現(xiàn)階段，績效考核管理面臨著重新轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。未來，企業(yè)績效管理培訓(xùn)應(yīng)實現(xiàn)以下變革，績效管理才能真正有助于企業(yè)和個人的績效。

1. 績效管理的第一個轉(zhuǎn)變：從關(guān)鍵績效指標到綜合績效期望

在當今大多數(shù)績效管理中，KPI的實現(xiàn)占很大比例，但企業(yè)忽視了最重要的因果關(guān)系之一：“KPI是否達到結(jié)果或通常與能力和行為有關(guān)“。例如，一個始終未能達到KPI的時間效率等級的員工可能會有一些與他的“時間規(guī)劃管理“能力差相關(guān)的事情。

實現(xiàn)績效結(jié)果需要依靠“正確”的知識、技能、能力。因此，在未來，在設(shè)定績效時，我們不僅可以設(shè)定KPI對結(jié)果的期望，還需要清楚地了解能力的期望，更重要的是，要清楚。

事實上，良好的績效管理也可以在系統(tǒng)設(shè)計層面實現(xiàn)多個目標，包括協(xié)助管理公司實現(xiàn)重要的價值觀行為，培養(yǎng)員工能力，為高潛力人才選擇提供重要數(shù)據(jù)，并作為培訓(xùn)需求分析。

2. 績效管理的第二個變化： 從靜態(tài)到動態(tài)的轉(zhuǎn)變

為了發(fā)展和績效改進，未來的績效管理應(yīng)從一年兩次的績效評估轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)周期，包括：

（1）期初溝通期望和承諾。

（2）在過程中不斷提供反饋、審查和輔導(dǎo)支持。

（3）績效考核，強調(diào)持續(xù)進步和對未來的期望。

3. 績效管理的第三個轉(zhuǎn)變：向共同責任轉(zhuǎn)變

績效管理從人力資源責任到責任分擔的演變，管理者和員工需要做好以下三個方面的工作。

（1）前期：主管負責與員工溝通并了解他對績效的期望和承諾;員工需要了解主管的期望并執(zhí)行績效計劃;

（2）中期：員工負責跟蹤自己的績效，邀請他人進行觀察和反饋，并積極尋求主管的指導(dǎo)和定期的績效考核；主管應(yīng)進行觀察和反饋，提供必要的咨詢支持，并對員工的績效進行控制。管道定期性能評估；

（3）后期：員工應(yīng)首先真正衡量業(yè)績計劃中的結(jié)果和行為的期望，并找出他們所做的工作。

只有團隊成員親身參與績效目標設(shè)定的過程，并負責執(zhí)行，這個計劃才能成為他們本身的計劃，這樣，不僅能讓團隊成員全心投入，還能提升工作績效。需要注意的時，管理者在制定計劃時，必須向大家說明整體目標，以及團隊成員在其中所扮演的角色，并詢問團隊成員對績效標準的看法。

選擇績效標準需要考慮組織的整體目標、顧客的需求、能夠取得的資源、以及企業(yè)本身的優(yōu)勢與弱勢。綜合考慮后，修正不切實際的高績效標準或低績效標準，并進行調(diào)整。良好的績效標準是具體的、可衡量的、可達成的并以成果為導(dǎo)向。明確團隊成員要完成每天的工作，確立好行動目標之后，團隊成員能夠更好的把精力用在重要的事上，最終，達成希望的成果。