初創(chuàng)公司在其生命周期的早期經(jīng)歷三個不同的階段:構建產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品和成長為一家可持續(xù)發(fā)展的公司。為了實現(xiàn)增長，公司需要采取具體行動，發(fā)展產(chǎn)品和服務，修改售前和售后組織，應對人力資源挑戰(zhàn)，精簡運營等等。

以下是對準備跨越增長鴻溝的公司的10條建議:

1. 重新考慮產(chǎn)品供應

現(xiàn)在該產(chǎn)品已經(jīng)不再處于測試階段，需要問的問題包括:每個產(chǎn)品線的盈利情況如何?那些不能為公司帶愛變化的產(chǎn)品可以被淘汰嗎？如何增加產(chǎn)品的目標市場？如何提高單位收入？如何縮短產(chǎn)品銷售周期，降低銷售總成本？如何降低售后維護成本？

挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，考慮一下還沒有被開發(fā)的市場，以及那些需要通過并購才能實現(xiàn)的機遇。

2. 投資產(chǎn)品營銷

隨著銷售的增長，生產(chǎn)率將會下降，這主要是因為銷售隊伍不再僅僅由創(chuàng)始人組成。企業(yè)可以通過簡化銷售來應對這一點。

根據(jù)行業(yè)情況，用案例或產(chǎn)品的垂直化銷售和營銷團隊。建立一個產(chǎn)品營銷團隊，負責撰寫產(chǎn)品的營銷需求文檔，向客戶宣傳產(chǎn)品，組建客戶咨詢團隊，銷售宣傳品，簡化產(chǎn)品包裝、信息傳遞和定價。

3.采用渠道策略

渠道推動了亟需的非線性增長，但也帶來了風險。雖然渠道戰(zhàn)略并不適合每個人，但大多數(shù)公司選擇直接與渠道相結合的方式。

確定該渠道的銷售團隊是否有銷售產(chǎn)品所需的知識。確保他們有足夠的動機通過銷售業(yè)績激勵基金來銷售產(chǎn)品，但是也可以考慮用其他方式來補償他們。分配足夠的售前和售后支持。最重要的是，要有耐心，但也要對進展持批評態(tài)度。

4. 建立客戶服務團隊

在進入增長階段后，需要將注意力從確保新客戶轉移到保留現(xiàn)有客戶并增加銷售。

如果還沒有這樣做，建立一個客戶服務團隊，目標是終生維護客戶。衡量和激勵這個團隊的方法是總流失率和上升銷售水平，或者是“凈流失率”，這是兩者的凈效果。

5. 開放溝通渠道

進入增長階段的公司通常規(guī)模足夠大，可以從兩個級別的管理(例如，副總裁和董事)轉換為三個級別的管理(首席執(zhí)行官、副總裁和董事)，員工也越來越分散。

建立一種透明的企業(yè)文化，包括每季度召開一次全公司范圍的視頻會議，回顧最新的計劃、機遇和挑戰(zhàn)。安排與公司所有主管的定期會議。每位高管都應該花大量時間在“前線”，以獲得當面評估，并鼓勵與所有員工接觸。

6. 爭取凝聚力

隨著公司的發(fā)展，個人辦公室和團隊越來越不了解其他人在做什么。然而，全公司的團結和凝聚力是成功的關鍵。

把公司的理念、文化和座右銘用語言表達出來，并尋找具體的方式來體現(xiàn)它們，這樣人們就可以相互聯(lián)系，逐漸形成自己的公司。鼓勵團隊間的會議、辦公室間的交流、全公司范圍內(nèi)的活動，以及在任何可能的情況下，調(diào)動不同部門和崗位的人員。

7. 授權中層管理

建立一個強大的中層管理團隊，把責任委派給他們，賦予他們權利和自由。鼓勵中層管理人員積極進取，勇于承擔風險，不怕失敗。

8. 制定目標和關鍵績效指標

最初的啟動決策通常是憑直覺做出的，但隨著公司的發(fā)展，它們必須得到整個公司定期收集和監(jiān)控的數(shù)據(jù)的支持。

各級領導應確定和跟蹤關鍵的年度和季度目標。關鍵績效指標(KPI)的實現(xiàn)應該在整個組織內(nèi)透明地共享，并且補償應該直接與之掛鉤。

9. 灌輸更嚴格的控制

隨著公司的發(fā)展，失去對審批流程和支出控制的風險也在增加。分配資源到文件要求的程序和法規(guī)。灌輸確保遵從性的過程和系統(tǒng)。

10. 建立強大的人力資源團隊

招聘、培訓、授權和留住人才需要大量的思考、努力和注意力，這是公司成功的關鍵。人力資源團隊應該由一位直接向CEO匯報的高管領導，因為人力資源問題具有戰(zhàn)略重要性，需要由一位高管來處理。