每一位人力資源專家都清楚，現(xiàn)在的工作方式正在發(fā)生根本性的變化。層次化的、高度結(jié)構(gòu)化的公司幾乎完全被更靈活、適應性更強的、基于跨功能團隊的敏捷模型所取代，跨功能團隊的工作由在公司內(nèi)進行的向上、向下和跨組織的對話提供動力。要最大限度地發(fā)揮這類團隊的作用，企業(yè)需要重新思考如何衡量、管理和發(fā)展員工的績效，但太多企業(yè)仍停留在“績效管理”應該是什么的傳統(tǒng)的思維模式上。

越來越多的人力資源和商業(yè)領導者意識到，年度績效評估已經(jīng)過時了，而實施基于持續(xù)對話、敏捷和透明的目標、以及基于文化的培訓和職業(yè)發(fā)展模型的流程，對于現(xiàn)代的員工來說要有效得多。但是，即使有近90%的人力資源專業(yè)人士同意，持續(xù)績效管理模型優(yōu)于年度或雙年度評審過程，向該模型的過渡仍然是組織和技術上的挑戰(zhàn)。

成功地實施持續(xù)績效管理需要堅實的流程，并有強大的技術支持，這些技術可以在復雜的公司結(jié)構(gòu)中促進這些流程。這種轉(zhuǎn)變可能是復雜的，不僅需要采用新技術，還需要改變公司從高管和經(jīng)理到該領域員工的工作方式。那么，如何才能成功地管理這種復雜的轉(zhuǎn)變呢?通過關注這種新方法對員工的價值，并幫助他們在日常生活中看到這種價值。

1. 動機的價值

有動力的員工效率更高。當員工受到激勵時，他們會更快地完成工作，并具有更高水平的協(xié)作、創(chuàng)造力和承諾。一支積極的員工隊伍會超越組織的最大利益，并最終達到底線。但是，盡管許多組織認為外部激勵，比如無限的帶薪休假或提供午餐，能夠吸引并留住員工，但這些福利對員工滿意度的影響往往很小。那么，真正激勵員工的是什么呢?

2. 強調(diào)職業(yè)發(fā)展

動力與未來的展望息息相關。我們在績效管理項目中做出的一個關鍵改變是，從回顧傳統(tǒng)績效指標的年度評估，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蠼?jīng)理們更頻繁地與專注于職業(yè)發(fā)展的報告進行對話。例如，我們不再要求員工跟蹤加班，而是問他們“我們?nèi)绾尾拍茏屇愠蔀橐幻鼉?yōu)秀的員工?”

簡單地使用“績效發(fā)展”一詞，就能立即將圍繞這一過程的對話轉(zhuǎn)移到更有前瞻性、更積極、更以員工為中心的立場上。從員工敬業(yè)度的角度來看，這產(chǎn)生了巨大的影響。我們的員工不會覺得他們的經(jīng)理在事無巨細地管理他們或質(zhì)疑他們的工作，相反，他們會感到投入，并有動力在自己的職業(yè)生涯中更上一層臺階，從而提升員工的績效。

3. 經(jīng)常傳達清晰的期望

這是一個奇怪的事實，但許多員工根本不知道他們在工作中應該做什么。當員工能夠直接看到他們的工作所提供的價值時，當他們在工作中體驗到意義感時，他們會更有積極性和參與感，那么，如何確保組織的一致性并培養(yǎng)這種意義感呢?

一個主要因素是通信頻率的增加。激勵員工不是一次性的努力，而是需要通過員工和經(jīng)理之間定期、公開和持續(xù)的對話來不斷加強。管理者與員工交談的次數(shù)越多，員工的積極性和工作表現(xiàn)就越好。即使是快速、非正式的簽到來解決優(yōu)先事項也能提高員工的敬業(yè)度。新一波的持續(xù)績效管理技術使得管理者可以輕松地與員工進行定期對話，以確保他們知道自己需要完成什么，以及他們的工作如何推進更大的組織的目標。

4. 提供及時的反饋

幾乎一半的員工一年只收到幾次經(jīng)理的反饋，甚至更少。員工不僅想要建立明確的期望，他們還想知道自己是如何實現(xiàn)職業(yè)目標的。管理者需要及時提供反饋以促進職業(yè)發(fā)展。季度回顧與年度回顧相比較，能夠使管理者將員工的個人職業(yè)目標與組織的首要任務相結(jié)合，確保員工有目的感和商業(yè)目標得以實現(xiàn)。

激勵員工沒有什么靈丹妙藥，但是人力資源的領導者和管理者可以通過強調(diào)職業(yè)發(fā)展、傳達清晰的期望和提供及時的反饋來直接激勵員工。這是一個持續(xù)的過程，不會在一夜之間發(fā)生。通過將企業(yè)文化從增加敬業(yè)度轉(zhuǎn)向激勵，不僅是績效管理，員工和整個公司都能更好地走向成功。