近幾年來，無論是民營，國營還是私營，無論企業(yè)規(guī)模多大成立多長時間，都在采用著不同的績效管理工具。

“MBO”，“KPI”，“BSC”，“OKR”相繼而生。然而，大多數(shù)企業(yè)并沒有掌握績效管理的理念精髓，尤其中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務變動頻繁，組織架構經(jīng)常調(diào)整，崗位職責不斷變化，導致績效執(zhí)行起來比較困難。面對這些問題，中小型企業(yè)績效管理怎樣才能匹配現(xiàn)階段發(fā)展模式呢？

我們首先要清楚，因業(yè)務變動頻繁，組織架構調(diào)整，崗位職責變化……導致績效陷入困境，究其根本原因，是企業(yè)先天發(fā)展不足。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)最核心的目標是生存下去，戰(zhàn)略定位、方向和業(yè)務模式框架等方面都相對模糊。但在這階段，經(jīng)常有很多HR一提起績效，就想到KPI，似乎KPI就是一個坎兒，跨不過去就走不動了。

其實說到底，績效僅僅是一個工具，過分迷信、照搬績效，對于企業(yè)初期來說反而會適得其反。在實施的時候，因地制宜才是上策。 因此，在這一階段，系統(tǒng)的、全面的績效管理顯然無法匹配。企業(yè)應當采用最簡潔的方式實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的強力牽引。

比如應將重點放在目標與計劃管理上，不要過多強調(diào)績效管理循環(huán)；目標要聚焦于資金管理，市場拓展等領域，而不是在績效輔導和過程指標設置上投入過多的精力；由于組織尚未成型，部門績效與認個績效不應明顯區(qū)分層次；對于核心成員，應以中長期股權激勵為主，減少評價結果與收入的聯(lián)系性，增大彈性空間。

經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期的生死抉擇，企業(yè)將進入快速成長期。這一階段企業(yè)的特點有：戰(zhàn)略目標和方向相對清晰，業(yè)務模式基本成型，戰(zhàn)略重點快速壯大進入主流市場的競爭領域等。

而隨著規(guī)模的不斷擴張，對管理的規(guī)范性要求增強，此時績效管理的定位應該是通過制度規(guī)范，不僅保證戰(zhàn)略目標牽引，又最大限度地發(fā)揮目標與激勵的協(xié)同效應，以此吸引和激勵優(yōu)秀人才。

這一階段，企業(yè)可以參考如下做法： 明確績效計劃，績效評價環(huán)節(jié)的規(guī)則；目標聚焦于市場份額、銷售渠道、產(chǎn)品管理等幾個領域；確立職能型組織架構；劃分組織績效、部門績效與個人績效的層次；鼓勵團隊協(xié)作的同時也鼓勵個人發(fā)展；評價結果與收入掛鉤緊密，規(guī)則明晰等。

總之，任何績效管理的方法和工具都不是完美的，它們各有所長，也各具局限性。如何將績效管理發(fā)揮得好，主要在于企業(yè)對自身的認知程度，企業(yè)應當根據(jù)自身規(guī)模和模式，選擇貼合實際情況的績效管理，并做到時刻反省，持續(xù)改善，才能有效匹配各階段的發(fā)展模式。