很多員工對(duì)于績(jī)效考核都存在著比較負(fù)面的想法，認(rèn)為所謂的績(jī)效考核也是企業(yè)扣除自己薪酬的借口，對(duì)提升績(jī)效完全沒用。但是，完全的去KPI化并不是績(jī)效管理的政治正確，績(jī)效告訴了企業(yè)如何在有限的投入下獲得最大的成長(zhǎng)。下面我們就從績(jī)效管理來分析怎樣實(shí)行才算是行之有效。

在整個(gè)績(jī)效管理當(dāng)中，績(jī)效考核的制定和最后的實(shí)施都是非常關(guān)鍵的，對(duì)于考核這個(gè)環(huán)節(jié)，需要做到一定程度上的淡化，轉(zhuǎn)而對(duì)績(jī)效的組織和實(shí)施環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化。要做到持續(xù)改善，就需要對(duì)工作中遇到的任何問題及時(shí)響應(yīng)。這對(duì)整個(gè)組織的溝通渠道、解決問題的規(guī)劃方案、解決方案的結(jié)果評(píng)估都提出了極高的要求。只有績(jī)效的組織和實(shí)施環(huán)節(jié)獲得持續(xù)改善，才會(huì)有最終無需考核的優(yōu)良績(jī)效呈現(xiàn)。

現(xiàn)在的績(jī)效管理工具和方法都是層出不窮，說到其核心思路的時(shí)候，也是表示需要根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略來制訂績(jī)效目標(biāo)，至于怎么理解企業(yè)戰(zhàn)略，怎么結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制訂績(jī)效目標(biāo)，就沒人能說得清了?？?jī)效思路是理念與落地的連接點(diǎn)，說它“實(shí)”，好像又沒有抓手;說它“虛”，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解從戰(zhàn)略到績(jī)效的連接呢?事實(shí)上，相當(dāng)多的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，畢竟戰(zhàn)略思路清晰的老板還不是很多，很多老板仍處于“靠直覺經(jīng)營”的階段。企業(yè)戰(zhàn)略千萬不能只有老板一個(gè)人知道，也不能只有公司高層知道，一定要讓全體員工知道。讓每個(gè)人都知道企業(yè)要往哪里去，要成為什么樣的企業(yè)，自己要完成什么樣的使命和任務(wù)，這樣才能真正把團(tuán)隊(duì)凝聚起來。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的改變和制訂是正確的，但是績(jī)效計(jì)劃不是隨便進(jìn)行更改的，是牽一發(fā)而動(dòng)全身的，所以，在制定的時(shí)候應(yīng)當(dāng)有超前意識(shí)。這些任務(wù)是一個(gè)大的框架，可以是幾年內(nèi)要完成的一個(gè)總目標(biāo)。一般來說，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略可以管3-5年，那么相應(yīng)地，這個(gè)總目標(biāo)也是3-5年的目標(biāo)。當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)不是固定不變的，而要根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行修訂。這就是我們常說的長(zhǎng)期規(guī)劃。這就是年度工作計(jì)劃和目標(biāo)。有了年度工作目標(biāo)才能制訂績(jī)效計(jì)劃。把這些目標(biāo)和任務(wù)細(xì)化、量化，選出其中最關(guān)鍵的若干指標(biāo)，編制成為績(jī)效管理的指標(biāo)。確定部門的任務(wù)目標(biāo)之后，還要將任務(wù)下達(dá)到員工個(gè)人身上。這就需要根據(jù)不同崗位的職責(zé)要求，結(jié)合部門的工作目標(biāo)和任務(wù)來制定。

到了這一個(gè)階段，符合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理才算是基本的完成，接下來還有績(jī)效計(jì)劃的制訂，績(jī)效輔導(dǎo)怎么實(shí)施，績(jī)效評(píng)估怎么考核，績(jī)效反饋怎么溝通，績(jī)效運(yùn)用怎么落實(shí)等環(huán)節(jié)。如果績(jī)效考核結(jié)果最后沒有被正確運(yùn)用，那么之前的工作全都白費(fèi)?？?jī)效結(jié)果的運(yùn)用一定要遵循“三公”原則，即公開、公平、公正，就是要賞罰分明。否則，績(jī)效管理就失去了意義。