在企業(yè)當(dāng)中，想要企業(yè)往未來制定的方向發(fā)展，那么除了員工的培訓(xùn)、薪酬之外，績效考核也是非常的關(guān)鍵，可以說它決定了整個企業(yè)的工作效率以及健康發(fā)展，一個好的績效考核管理制度可以使一個企業(yè)事半功倍，在配置調(diào)理方面也是緊緊有條。那么企業(yè)的績效考核管理究竟怎樣規(guī)劃更加有效呢？接下來的內(nèi)容希望能夠給大家參考。

• 首先需要站在企業(yè)的角度來思考需要績效考核的原因所在，其實(shí)企業(yè)存在和發(fā)展的目的有很多種，如果我們把業(yè)績定義為公司的最終目標(biāo)，那么我們把公司的階段性目標(biāo)定義為戰(zhàn)略目標(biāo)。那么公司的績效實(shí)際上是為我們的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。將績效指向戰(zhàn)略目標(biāo)是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設(shè)計的最終目的所在。公司應(yīng)把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。

第二，對績效考核管理系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃的時候，還有很多需要考慮的方面，實(shí)際的管理和管理咨詢工作有所不同。管理咨詢工作可以把管理分成各種業(yè)務(wù)模塊那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業(yè)做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續(xù)管理方案的設(shè)計與實(shí)施。

比如設(shè)計戰(zhàn)略時要考慮到內(nèi)部的資源配置包括人、財務(wù)、物的靜態(tài)配置與流程、職責(zé)與績效的動態(tài)配置等。而在管理實(shí)務(wù)中，我們要將績效系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴(yán)重的系統(tǒng)性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執(zhí)行同樣要做到無縫連接，在績效管理實(shí)務(wù)中，人力資源部門一定不是主角與責(zé)任主體，績效管理的主角應(yīng)是組織體系中的上下級層級體系，上級應(yīng)在對下級的績效管理中作為主角與責(zé)任主體。

第三，有很多老板只看重結(jié)果，只注重員工給自己企業(yè)帶來的實(shí)際效益，其實(shí)這是錯誤的，應(yīng)該需要管理者花費(fèi)大部分的時間去關(guān)注過程，如果過程控制不好，我們就無法控制好結(jié)果?？冃б彩侨绱?，只關(guān)注結(jié)果的績效是事后績效，只能評判結(jié)果，對績效的改進(jìn)毫無幫助，就等于老師告訴了學(xué)生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。

第四，說起績效考核，很多人的第一反應(yīng)都是和自己的薪酬掛鉤的，如果績效考核不好，那么就會扣自己的薪酬。其實(shí)績效的確是自我衡量的標(biāo)尺，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標(biāo)準(zhǔn)，用以表揚(yáng)長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓(xùn)結(jié)合起來，用以對能力欠缺的同事進(jìn)行能力提升，我們還可以將績效考核指標(biāo)拆開，用以表揚(yáng)單項指標(biāo)優(yōu)秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯(lián)接在一起，這不僅會讓大多數(shù)人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調(diào)。