很多員工對于績效考核都存在著比較負面的想法，認為所謂的績效考核也是企業(yè)扣除自己薪酬的借口，對提升績效完全沒用。但是，完全的去KPI化并不是績效管理的政治正確，績效告訴了企業(yè)如何在有限的投入下獲得最大的成長。下面我們就從績效管理來分析怎樣實行才算是行之有效。

在整個績效管理當中，績效考核的制定和最后的實施都是非常關鍵的，對于考核這個環(huán)節(jié)，需要做到一定程度上的淡化，轉而對績效的組織和實施環(huán)節(jié)加以強化。要做到持續(xù)改善，就需要對工作中遇到的任何問題及時響應。這對整個組織的溝通渠道、解決問題的規(guī)劃方案、解決方案的結果評估都提出了極高的要求。只有績效的組織和實施環(huán)節(jié)獲得持續(xù)改善，才會有最終無需考核的優(yōu)良績效呈現(xiàn)。

現(xiàn)在的績效管理工具和方法都是層出不窮，說到其核心思路的時候，也是表示需要根據企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略來制訂績效目標，至于怎么理解企業(yè)戰(zhàn)略，怎么結合企業(yè)戰(zhàn)略制訂績效目標，就沒人能說得清了?？冃悸肥抢砟钆c落地的連接點，說它“實”，好像又沒有抓手;說它“虛”，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解從戰(zhàn)略到績效的連接呢?事實上，相當多的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，畢竟戰(zhàn)略思路清晰的老板還不是很多，很多老板仍處于“靠直覺經營”的階段。企業(yè)戰(zhàn)略千萬不能只有老板一個人知道，也不能只有公司高層知道，一定要讓全體員工知道。讓每個人都知道企業(yè)要往哪里去，要成為什么樣的企業(yè)，自己要完成什么樣的使命和任務，這樣才能真正把團隊凝聚起來。

根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而進行績效計劃的改變和制訂是正確的，但是績效計劃不是隨便進行更改的，是牽一發(fā)而動全身的，所以，在制定的時候應當有超前意識。這些任務是一個大的框架，可以是幾年內要完成的一個總目標。一般來說，現(xiàn)在大多數企業(yè)的戰(zhàn)略可以管3-5年，那么相應地，這個總目標也是3-5年的目標。當然，這個目標不是固定不變的，而要根據外部環(huán)境變化進行修訂。這就是我們常說的長期規(guī)劃。這就是年度工作計劃和目標。有了年度工作目標才能制訂績效計劃。把這些目標和任務細化、量化，選出其中最關鍵的若干指標，編制成為績效管理的指標。確定部門的任務目標之后，還要將任務下達到員工個人身上。這就需要根據不同崗位的職責要求，結合部門的工作目標和任務來制定。

到了這一個階段，符合企業(yè)發(fā)展的績效管理才算是基本的完成，接下來還有績效計劃的制訂，績效輔導怎么實施，績效評估怎么考核，績效反饋怎么溝通，績效運用怎么落實等環(huán)節(jié)。如果績效考核結果最后沒有被正確運用，那么之前的工作全都白費?？冃ЫY果的運用一定要遵循“三公”原則，即公開、公平、公正，就是要賞罰分明。否則，績效管理就失去了意義。