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來自某中型機(jī)械配件公司的HR張女士在準(zhǔn)備年終總結(jié)時，發(fā)現(xiàn)一個大問題：今年的員工離職率整體偏高啊。

說好的疫情期間工作不好找呢？

下午離職面談時，張女士曉之以情、動之以理，終于有三個員工吞吞吐吐地說出了原因：“……對薪酬不太滿意。”

這大概是張女士最驚訝的答案了。

不應(yīng)該啊。

一來，公司七月份剛為表現(xiàn)突出的（包括離職的其中一位）員工提了薪；

二來，現(xiàn)在有65%員工的薪資比市場薪資高10%，還有10%的核心員工給了高于市場25%的工資，而半年來這75%的員工離職率卻高達(dá)33.4%！

發(fā)生了什么？是公司給得不夠多？還是員工要得太多？

經(jīng)過深度溝通，張女士了解到：問題出在了薪酬設(shè)計上。

1、薪酬設(shè)計不合理，漲薪也留不住員工

讓我們來看一看該公司目前的薪酬設(shè)計框架：

公司的福利包括：基本社保、公積金；節(jié)日物質(zhì)福利；職工體檢；國家法定節(jié)假日。

這里不得一提的是，“工齡工資”是把雙刃劍。用得好了，它能降低離職率，提升員工忠誠度；另一方面，新員工會認(rèn)為企業(yè)沒有根據(jù)員工的勞動貢獻(xiàn)予以分配，公司的用人成本也將逐年上升。

除此之外，該公司的薪酬方案哪里有問題呢？

——未針對每一不同階段員工制定不同的薪酬和福利。

該公司本周離職的三位員工中，A員工是剛?cè)肼毴齻€月的應(yīng)屆畢業(yè)生，希望能快速融入公司，對“輪崗學(xué)習(xí)”、“內(nèi)部培訓(xùn)”最為看重。

“三個月過去了，我連公司業(yè)務(wù)流程還是一知半解的?！?strong>融入不了公司，學(xué)不了技能，”精神薪酬“不到位，工資開再高也留不住年輕人。

B是在公司服務(wù)了8年的老員工，離職原因一是發(fā)現(xiàn)組里做同樣事的同事項目獎金比他高了8000；二是老婆生病住院，他請假三天，公司一直催著他回來上班，“感到心寒?！?nbsp;工資、福利、績效獎金分配有失公允；公司制度缺乏人情味，即便”求穩(wěn)定“的老員工也會產(chǎn)生離職的想法。

C員工是公司的技術(shù)主干，對公司業(yè)務(wù)較為熟悉，公司內(nèi)部已經(jīng)無法提供學(xué)習(xí)資源了，希望得到去外部交流與培訓(xùn)的機(jī)會，卻遲遲未能得到答復(fù)，”平臺資源不夠，外部資源也沒有，產(chǎn)品沒有進(jìn)步空間，留下來不再符合我的職業(yè)規(guī)劃?！?strong>權(quán)（崗位責(zé)任的可掌握/決定性）、錢、發(fā)展，對于核心員工來說，這三塊缺一不可。

2、薪酬設(shè)計如何保證公平：海氏評估法

那么，HR該如何設(shè)計合理的薪酬體系呢？

現(xiàn)在比較提倡的一種方法是根據(jù)員工的需求、心理偏好來設(shè)計薪酬體系。

譬如，針對A這一類員工，在薪酬設(shè)計時，應(yīng)加大福利、補(bǔ)貼、“內(nèi)部培訓(xùn)”等精神薪酬上的權(quán)重。

但不管是哪類員工，都希望所在企業(yè)的薪酬設(shè)計能體現(xiàn)出公平性。那么，如何確保每個崗位的薪酬設(shè)計的相對公平呢？

——海氏（三要素）評估法。它也是目前國際上使用最廣泛的崗位價值評估模型。

該評估法認(rèn)為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”：

崗位評估分 =知能得分（投入了什么——該崗位所需的知識技能）+ 解決問題得分（做了什么事情） + 應(yīng)負(fù)責(zé)任得分（產(chǎn)出了什么）

利用海氏評估法評估這三薪酬支付要素的分?jǐn)?shù)時，還須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分。

所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。

由此，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：

“上山”型：40%（知能、解決問題的能力）+60%（應(yīng)付責(zé)任），此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要，如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。

“平路”型：50%+50%，知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色，如會計、人事等職能干部。

“下山”型：70%+30%，此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要，如科研開發(fā)、市場分析干部等。

3、別有妙用的補(bǔ)貼、福利與精神薪酬

大家都知道，薪酬四大模塊包括固定薪酬、浮動薪酬、補(bǔ)貼與福利。

然而，在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，往往有許多HR忘了，或很少用上補(bǔ)貼、福利和精神薪酬。

先來看看三者的區(qū)別：

補(bǔ)貼：

– 指不指定使用范疇，現(xiàn)金形式，并不是所有員工都有的：譬如說500元飯補(bǔ)——500元打入員工工資卡里，不管他用來做什么；

– 常見的有高溫補(bǔ)貼、因兼任崗位而得到的崗位津貼等（把兼任的崗位差異放在固定薪酬中會給薪酬體系帶來混亂）。

福利：

– 指定使用范疇，非現(xiàn)金形式，一般來說企業(yè)員工都會有：譬如說500元食堂福利——500元充值進(jìn)員工飯卡里（無法提取成現(xiàn)金），或員工拿著相關(guān)發(fā)票來公司，給報銷最多500元；

– 大公司福利花樣百出暫不多做闡述。值得一提的是，有一些低成本的福利——如制度性福利，“三八節(jié)”女生早半天下班；生活權(quán)益類福利，視頻/網(wǎng)站會員；員工保障福利，給老員工親屬上居民險等，經(jīng)實踐證明，起到了良好的效果。

精神薪酬：

– 指工作本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感，主要是一種心理效用，包括平衡工作與生活、贊譽(yù)與認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展與機(jī)會三模塊。上文提及的“輪崗學(xué)習(xí)”、“內(nèi)部培訓(xùn)”等就屬于“精神薪酬”的范疇。

– 精神薪酬是動態(tài)的，每個員工每個階段的精神薪酬需求都不同，在制定精神薪酬時應(yīng)“因人制宜”。

除此之外，HR們在進(jìn)行薪酬設(shè)計時也不得不考慮到企業(yè)成本和投入產(chǎn)出比。HR們可通過設(shè)計支付和工資條發(fā)放方式，來控制薪酬經(jīng)濟(jì)成本。

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參考文獻(xiàn)：

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[3] 咨詢顧問李同學(xué). 論福利和補(bǔ)貼的區(qū)別(人力資源科普). 來源bilibili