我們先來看看這樣一條統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

“2017年5月，一項針對Linkedin會員的Staffbase調(diào)查顯示，在擁有200多名員工的公司中，有3011人在其崗位名稱上擁有“員工敬業(yè)”或“員工體驗”這樣的頭銜，與“體驗”一詞相比，帶著“敬業(yè)”的員工數(shù)量是前者的2.5倍多。而截至2018年12月，這一數(shù)字已升至5959人，其中擁有“體驗”頭銜的專業(yè)人士占總數(shù)的近40%。”

從2017年5月到2018年12月，員工體驗專業(yè)人士的數(shù)量增長了驚人的173%。這些數(shù)字明確表明“體驗經(jīng)理”這個崗位名稱不再只是一個時髦的委婉說法。相反，他們率先采用了廣泛的新戰(zhàn)略，通過重新構(gòu)想員工如何能更好、更快樂、更富有成效地工作來改變現(xiàn)狀——培養(yǎng)更高水平的員工敬業(yè)度、熱情、參與度、保持力和雇主品牌承諾。

為了驗證這個數(shù)據(jù)的可靠性，在寫這篇文章的時候，我到Linkedin上用“employee experience”搜索了一下，結(jié)果如下，令人咂舌。

聯(lián)想到作為“員工敬業(yè)度”這個概念提出的“始作俑者”——蓋洛普咨詢有限公司（Gallup），對美國員工敬業(yè)度趨勢進行了近兩年的例行評估后，截至2017年，蓋洛普停止定期測量趨勢。WHY？因為“員工體驗”這個詞已經(jīng)開始進入人力資源界。

員工體驗

員工體驗是員工在工作過程中經(jīng)歷的所有接觸點，而產(chǎn)生的對自己與企業(yè)關(guān)系的整體感知。也就是說，員工體驗是員工對他們在企業(yè)中遇到的和觀察到的一切事情的感受總和——從作為候選人與公司的第一次接觸到雇傭關(guān)系結(jié)束時的最后一次接觸，涵蓋了員工在工作中所擁有的全部體驗，從經(jīng)歷長時間的通勤到難以找到停車位，到?jīng)]有著落的工作餐，再到知道要聯(lián)系誰來解決工作問題，再到擁有正確的設(shè)備、工具和技術(shù)來完成工作，再到周圍的整個環(huán)境和辦公空間，等等。一個對員工體驗的直觀描述就是“你覺得這里怎樣啊”。

員工體驗與員工敬業(yè)度大不同

• 用戶思維 VS. 流量思維

從產(chǎn)品視角來看員工體驗和員工敬業(yè)度，就好比一個是用戶思維，一個是流量思維。

一個很有趣的問題：“比如，你現(xiàn)在走在街上，突然想上廁所，抬眼看見兩家餐廳，一家中餐廳，一家是西式快餐廳，就是肯德基、麥當(dāng)勞什么的，里面都有廁所。那請問你會去哪家呢？”

一般人的選擇應(yīng)該都是去西式快餐廳。怪了，你可以反思一下，你為什么會這么選？好像我們下意識地就是覺得，西式快餐廳好像更不介意我們借用一下它的廁所，雖然人家從來也沒有這么明說過。這是兩種企業(yè)經(jīng)營邏輯的結(jié)果。中餐廳通常經(jīng)營的是消費者關(guān)系，再好的服務(wù)，也是建立在消費的前提上。而西式快餐廳是有意識地經(jīng)營用戶關(guān)系，先有社區(qū)關(guān)系，然后再進一步發(fā)展消費。剛開始就這么一點小小的區(qū)別，最后就演化成客戶思維和用戶思維之間的鴻溝了。

流量思維反映的是一種獸性，他是站在自己角度考慮問題的，屬于單向營銷。典型的唯結(jié)果論，從結(jié)果推導(dǎo)過程。用戶思維反映的是一種人性，他是站在用戶角度考慮問題的。屬于雙向營銷。典型的重過程型，從過程節(jié)點中得出結(jié)果。

所以我們說員工體驗之于員工敬業(yè)度，就如同用戶思維之于流量思維。員工體驗指的是你的員工和團隊如何體驗?zāi)阕鳛橐粋€公司，而敬業(yè)度通常指的是雇主如何體驗團隊使員工富有成效——他們推薦公司嗎，他們在公司里工作多久？

• 全局 VS. 部分

員工體驗是個人與組織關(guān)系的一個廣闊視角，它不同于員工敬業(yè)度。員工敬業(yè)度通常關(guān)注的是員工生命周期中某幾個重要事件點，如周期性的業(yè)績review、項目評估或PBC(個人績效承諾)，通常由組織中的兩三個人來主導(dǎo)執(zhí)行。這意味著職場關(guān)系對員工敬業(yè)度有著巨大的影響。蓋洛普研究顯示，員工敬業(yè)度的70%差異是由直線主管造成的。也就是說，如果一個主管對員工的激勵不夠，他們可能會有一個敬業(yè)度低的團隊，而這個團隊并不代表整個組織。另一方面，員工體驗是在員工生命周期中又后退了一步，而不只是關(guān)注員工旅程中短暫的突發(fā)或重要事件以及獨特的關(guān)系。員工體驗衡量員工與組織的整個旅程，以及一路上的每一次互動。蓋洛普把員工的這個旅程劃分成如下階段，我們可以看到敬業(yè)度只是整個員工旅程中的一部分。

員工體驗是實現(xiàn)員工敬業(yè)的手段，只關(guān)注員工敬業(yè)度的調(diào)查結(jié)果并不能有效的提升員工敬業(yè)度水平，主動設(shè)計和管理員工體驗才能提升員工在工作中的投入度。員工體驗為我們?nèi)绾喂芾砣藛T提供了新視角，這種觀點以員工及其主觀體驗為起點。有無數(shù)因素會影響員工的工作方式，但是作為HR和組織，我們有能力影響一些最重要的因素。當(dāng)我們做到這一點時，員工將有更好的工作時間，并為組織做出更多貢獻。