探索階段

公司發(fā)展的第一步，目標(biāo)是找到一個可以復(fù)制和規(guī)?；l(fā)展的商業(yè)模式，規(guī)范來講就是找到大量的重復(fù)的 商品和市場的完美對接——簡單來說就是找到你想做什么樣的產(chǎn)品，和什么人會去買你的產(chǎn)品。

當(dāng)你完成了確定客戶這一項(xiàng)后，你就可以從公司探索階段走出來。以下是公司完成探索階段的基本條件。 公司找到了銷售渠道，并且弄懂了在這個銷售渠道中客戶為什么愿意購買這個產(chǎn)品和這個銷售渠道的成本。

銷售變得可復(fù)制，銷售人員就可完成，不需要創(chuàng)始人親力親為

在探索階段，按部就班的過程很少，最多的是哪里發(fā)現(xiàn)問題，就去哪里解決。

在這個階段，公司規(guī)模一般小于40人，處于種子階段或者A輪融資階段。

大部分的創(chuàng)業(yè)公司都死在這里。

組建階段

當(dāng)你的公司達(dá)到40人左右規(guī)模時，你需要找到一種通過客戶增長可以給公司帶來收益的模式，該階段包含兩個要素：創(chuàng)造客戶和公司組建。

公司收支平衡。

增長的用戶可以直接給公司帶來收益。

在組建這個階段，不幸的是，如果你不建立起一種合適公司的文化體系，還用以前小于40人公司的“哪里發(fā)現(xiàn)問題，就去哪里解決”的方式去管理超過40人的公司，公司會變得很混亂并且低效。從公司接近40人規(guī)模的那一刻起，你就應(yīng)該著手公司文化、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品制作和規(guī)章的建設(shè)(例如公司人力資源手冊的編寫、銷售計劃、支出報表、品牌化發(fā)展方向)。

組建階段通常開始于公司規(guī)模超過40人，并且持續(xù)到最少175人，最多700人的規(guī)模。

有風(fēng)投的公司一般處于第C輪或者D輪甚至更后輪融資階段。

增長階段

在增長階段，公司的資產(chǎn)已經(jīng)有了一定的流動性(上市、合并或者被大公司兼并)，公司的增長得益于其商業(yè)模式的復(fù)制。公司的整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)達(dá)到應(yīng)有的市場位置。 在過去，有風(fēng)投背景的公司告訴投資人他們找到了一種可以盈利的商業(yè)模式以后，風(fēng)投公司一般首先做的就是找一個管理方面有經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)行者——通常是一個MBA，來作為一個公司從探索到組建這個過程的“家長”。風(fēng)投們認(rèn)為，大多數(shù)公司創(chuàng)始人的能力達(dá)不到公司迅速擴(kuò)張所需要的能力。但現(xiàn)在的投資公司開始認(rèn)識到創(chuàng)始人一直留在管理位置的重要性。創(chuàng)業(yè)公司在開始階段都會有一種混亂的局面， 如果這個公司能走到組建這個階段的話，證明創(chuàng)始人經(jīng)過周邊商業(yè)環(huán)境的變化已經(jīng)具備獨(dú)立思考、創(chuàng)新思維的能力，那么，那些經(jīng)過深思熟慮的商業(yè)計劃反而因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境的快速變化而失去優(yōu)勢。在組建階段，他需要把注意力放在將探索階段培養(yǎng)起來的規(guī)則、制度規(guī)范起來上，并把這種制度注入公司培訓(xùn)、招聘標(biāo)準(zhǔn)、銷售流程和薪酬方案中。創(chuàng)建公司文化始終要強(qiáng)調(diào)個人價值體現(xiàn)。

建議

如果你有一個智囊團(tuán)，找一個經(jīng)歷過組建階段的CEO加入自己智囊團(tuán)，如果沒有，先建立一個，并將其加入進(jìn)來。

找一個CEO教練或者加入一個由CEO組成的相互成長的圈子。

升級自己的管理層，逐步把一些能力還停留在探索階段的管理層成員剔除出團(tuán)隊(duì)。