每個工作場所都有消極士氣的消極人。從人群中挑選出來的人并不總是那么容易，但是隨著時間的推移，它們會造成驚人的損失。?在大多數(shù)情況下，這些人不會犯那些引起人們注意的重大錯誤。他們經(jīng)常在工作上表現(xiàn)出色，因此不會經(jīng)常被召喚到地毯上。

但是，就像病毒在計算機程序的后臺運行一樣，他們的消極態(tài)度吞噬了公司的目標，最終是公司的底線，年復一年。

這些人是誰？他們是員工，他們：

• 不斷發(fā)現(xiàn)可抱怨的事情，夸大同事錯誤的嚴重性
• 散布流言蜚語，并開始謠傳員工互相反對
• 在同事的背后交談
• 無休止的批評流在雷達之下，破壞了主管的權威，因此很少被認可和糾正

據(jù)說解決不良態(tài)度的唯一方法是通過心理治療，宗教信仰或腦外科手術。但這是一個難得的管理者，是個收縮，部長和神經(jīng)外科醫(yī)師。

盡管如此，每個經(jīng)理都需要一種策略來應對這種對員工態(tài)度的持續(xù)拖累。

那該怎么辦呢？專家們說，管理人員應該從模糊的“壞態(tài)度”討論轉(zhuǎn)移到員工行為的硬事實上。

關鍵問題：

• 員工行為的影響是什么？
• 該人的行為與為員工整體行為設定的標準有何不同？
• 這個人的行為對與他/她一起工作的人有什么影響？
• 如果這個人按照我們公認的標準行事，會在士氣和生產(chǎn)力上有所不同嗎？

管理者應確定消極員工的行為，并明確不再容忍那些行為。

如何與消極員工溝通？

• 承認尷尬。經(jīng)理可以讓員工知道他們正在提供難以討論的反饋。那樣的感覺只有人類。
• 保持結(jié)果導向。諸如“我提出這個建議是因為您必須解決此問題才能在工作中取得成功，這很重要”。
• 強調(diào)積極。突出顯示當人們改變破壞性行為時可能發(fā)生的美好事情是一個好主意。另一方面，如果該人保持挑釁，則在其態(tài)度不變的情況下強調(diào)負面結(jié)果也是有效的。

延遲與態(tài)度不好的員工進行溝通是人的天性，但這只會使情況變得更糟。我們需要積極地去友善溝通解決問題。

處理沖突的建議：

• 請具體說明您要的內(nèi)容。在討論特定行為問題時使用通用術語是錯誤的。例如，一位經(jīng)理說：“我不喜歡你的態(tài)度。我要你改變它?！?那是很安全的，但可能有任何意義。
  相反，經(jīng)理應該說：“當您在背后談論客戶時，這對您沒有幫助。這會毒害其他客戶的服務態(tài)度。從現(xiàn)在開始，如果您不能說支持客戶的話，請不要說任何話?！苯?jīng)理應該嘗試收集員工過去所說的負面言論的具體示例，并在討論中使用為了清楚。
• 讓他們發(fā)泄。一旦經(jīng)理通過討論特定的行為，其他人很可能會感到需要發(fā)泄甚至進行防御。為了避免讓人覺得自己站在證人席上，請讓他們大聲疾呼。這將幫助他們感到被聽到–因為他們被聽到了。然后將對話引導回所需的結(jié)果。
• 嘗試使用“我們”。努力弄清這個問題對于每個相關人員都是一個問題。經(jīng)理可以從說“我們有問題”或“我們需要改變”開始。這可以幫助人們意識到舉止重要，無需指責。
• 避免過度使用“您”。將所有責任都放在員工身上是一個無法逃脫的對話性黑洞。不斷使用“您”一詞，如“您態(tài)度不好，每個人都知道”，這是打架的邀請。相反，請嘗試“我們需要談談您的態(tài)度。”?這里的重點是，雖然可以使用單詞“ you”，但以負面的方式不斷使用它會終止對話。
• 避免使用“但是”和“但是”。一些經(jīng)理認為，如果他們稱贊領導，就更容易涉足這一問題。談話看起來像這樣：“您做得不錯，但是……”然后經(jīng)理降低了繁榮期。這常常激怒人們并使他們思考，“他為什么不能只說積極的話而離開考慮將“和”替換為“但是”和“但是”，對話可能會更加順利，例如：“您做得很好，我們需要談談如何讓您表現(xiàn)出對客戶的更多尊重?！?/li>
• 感覺好像不必填補沉默。在緊張的情況下，經(jīng)理可能會試圖填補對話中的每個空白。別。平靜時保持沉默。有義務讓其他人填補沉默。令人驚訝的是，管理人員無需問任何問題即可獲得……只是保持沉默。

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