現(xiàn)在很多企業(yè)都會(huì)為企業(yè)整體、部門、員工個(gè)人進(jìn)行績效目標(biāo)的制定，目的是為了確立大家共同發(fā)展和努力的方向。但是很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：員工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時(shí)，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。下面就帶大家一起來了解在制定績效目標(biāo)時(shí)需要抓住的關(guān)鍵點(diǎn)。

• 不同崗位以及不同管理人員所制定的績效目標(biāo)也是有所不同的，面對(duì)企業(yè)的管理層，通常都是公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定者，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。
• 績效目標(biāo)并不是簡簡單單的工作計(jì)劃，不能一味的追求多，而是要有效，并且促成順利達(dá)成。不論是公司、部門還是個(gè)人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在5-8項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。
• 想要實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，除了單一制定目標(biāo)之外，公司的相關(guān)制度也是非常重要的一個(gè)方面，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。
• 績效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門及個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級(jí)主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo)，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。
• 最關(guān)鍵的部分還是績效目標(biāo)一定要經(jīng)過集中討論和溝通最后再進(jìn)行制定的，這樣才能切合實(shí)際。在分解與建立目標(biāo)時(shí)，上級(jí)主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小(銷售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的)，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。

總而言之，在指定績效目標(biāo)的過程當(dāng)中，一定要注意當(dāng)中的流程是否科學(xué)合理，并且還要注意是否能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績效目標(biāo)管理的過程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這樣方式建立起來的績效考核指標(biāo)才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。