編者按：本文來自微信公眾號“穆勝事務所”，作者：穆勝，36氪經授權發(fā)布。

每個HR都希望能夠用人力資源動作推動經營，而每個老板都期待一個經營結果，不管帶來結果的是不是HR。HR們天然站在C位，但如果不能推動經營，就會淪為配角。穆勝博士為HR們帶來的答案之一是“人力資源戰(zhàn)略地圖”。在2018年6月的第12屆中外管理人力資本論壇上，穆勝博士發(fā)表了一個主題演講，系統(tǒng)呈現(xiàn)了這一工具。小編在教師節(jié)里為各位帶來經典回顧，enjoy~

核心觀點：

老板的需求從來沒有變過，他們只要經營的結果。

老板認為組織能力是抵達經營結果的關鍵，但組織能力不應該成為解釋成功與失敗的萬能公式，這種公式也無法指向有效的方法論。

組織能力應該是用人力資源效能來計量，這一指標是支撐戰(zhàn)略，推動經營的支點。

人力資源戰(zhàn)略地圖讓人力資源動作直接指向經營結果，讓老板和HR的對話高度同頻。

有個有意思的非正式調研數(shù)據可以和各位一起分享。

2013年以前，我在接觸各類性質的企業(yè)（民企、國企、外企）時，都喜歡問對方老板一個問題：您對自己的“人力資源一把手”滿意嗎？請注意，這里的人力資源一把手指的是HRD、HRVP、CHO等在該企業(yè)里能夠直接向老板匯報的人力資源分管領導。

我得到的回答里，95%以上都是滿意的。道理很簡單，企業(yè)管理最重要的兩條線就是管人、管財，不是老板的人，當不了人力資源一把手。既然是老板的人，老板自然就是滿意了。

2013年以后，我再次向老板們拋出同樣的問題。此時，老板們的答案驟然180度轉向，95%以上都對自己的人力資源一把手不滿意。言辭激烈的老板甚至認為，是自己的人力資源一把手阻礙了企業(yè)的進步。

這太讓人不解了，2013年究竟發(fā)生了什么，讓老板們翻臉比翻書還快？事后，我不斷回顧當時這些企業(yè)當時所處的環(huán)境，結果，我發(fā)現(xiàn)了一個引發(fā)變動的關鍵因素——互聯(lián)網。

2013年正是互聯(lián)網帶來商業(yè)巨變的一年，由于互聯(lián)網改變了信息結構，顛覆了商業(yè)的底層，用戶需求變得千人千面、長尾分布、無限極致、快速迭代。這在客觀上要求企業(yè)變得更輕、更快、更強，但傳統(tǒng)的組織模式顯然不能支持這種要求，HR們在這個底層邏輯之上做的選用育留也顯得隔靴搔癢。

真相是，不是HR們退步了，而是老板們要求變高了，不是他們想變，而是環(huán)境逼得他們不得不變。他們不變，就將是時代的“炮灰”。

在這個時代，我懷疑老板和HR們從未相互了解，從未達成共識，他們之間一直有一道虛幻的“彩虹橋”。

老板到底要什么？

老板們到底要什么？很簡單，他們的需求從來沒有變過，他們只要經營的結果。而HR們能給什么？我們的傳統(tǒng)武器叫做“選用育留”。以前，老板們僅僅要求HR維護好企業(yè)內部的秩序，讓科層組織有條不紊地高效運行，而HR們正是專精于此。

可以說，雙方的心理是有默契的。而現(xiàn)在，被環(huán)境逼急的老板們，希望HR能夠推動經營，這是要HR們走出舒適區(qū)，是他們不擅長的。HR們對此抱怨頗多。

有一次，我在某企業(yè)內部親歷了這樣一個場景：聽著老板對于組織再造的前瞻設想，HRD一頭霧水。

可能認為自己是老板的人，HRD有點“撒嬌”意味地說：“老大，我水平有限，實在做不出您要的效果，要不您調我去干業(yè)務吧”。

當時，老板臉色有點不好看，HRD卻為自己將了人家一軍而沾沾自喜。

我了解這位HRD的想法，翻譯一下幾乎就是夫妻之間的對話：“你以前說過你負責賺錢養(yǎng)家，我負責貌美如花。你個負心漢，翻臉就不認人了?！?/p>

其實，這種撒嬌是很幼稚的，聽不懂老板要什么，不是自己堅守專業(yè)的光榮，而是不能與時俱進的恥辱。

現(xiàn)實是，老板和HR們并未重新達成心理默契，他們之間幾乎是一道彩虹橋。老板著急：明明有橋，你就是不過來。HR們也著急：哪里有橋，那是你的YY（妄想）。言下之意，這座橋看得見，很炫目，但就是走不過去。

客觀來說，HR們的抱怨有一定的道理，但回過頭來，之所以出現(xiàn)這種“彩虹橋”，根源還是在他們自己。我們可以用一個形象的圖形來比喻這個現(xiàn)象。

老板的需求好比“光照”，他們一直追求經營結果。而HR們好比“棱鏡”，由于欠缺“體系化的工具”，不僅不能有效承接老板的上述需求，反而形成了扭曲，折射出五光十色的命令，讓老板不斷YY——“你為什么不去做……”

于是，HR跟著老板的屁股后面走，按照老板的若干指揮，每年運行十幾個千奇百怪的項目，從傳統(tǒng)的“人力資源規(guī)劃”到新興的“員工援助計劃”，從創(chuàng)意類的“企業(yè)文化建設”到天馬行空的“執(zhí)行力建設”……

HR們累到“身體被掏空”，結果換來的卻是老板千篇一律的回答——“還是沒有達到我的要求”。“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的工作方式，得到這樣的結果是必然的。

事實上，如果人力資源管理真的如此簡單，我們這類人也就沒飯吃了。

作為HR，一頓亂忙之后，都會思考如下幾個問題：“我們應該怎么辦？我們最終向老板交付什么？”甚至，部分行業(yè)先鋒HR也開始思考一個更加大膽的想法——“與其被動跟著老板的節(jié)奏走，我們能否引領老板的需求，回到自己的節(jié)奏？”

這是我在很多年前攻讀第一個碩士學位時就開始思考的問題。事實上，這也不是新鮮的話題，業(yè)界總在提“戰(zhàn)略性人力資源管理”，但落到行動上，太多HR們做的僅僅是“人力資源管理”，甚至是“人事管理”。

HR們嘴上喊口號，身體很誠實，大多數(shù)人從來都沒有想過要去探尋答案，直到老板們被“逼急了”。

不僅HR們說不清楚自己要向老板交付什么，老板們也自己清楚嗎？我看未必。

我長期輔導的一個企業(yè)，最初合作時，老板對企業(yè)人力資源體系不滿，向我提出要求：“穆老師，您能否幫助我的企業(yè)提升組織能力？”

我問：“請您解釋一下組織能力。”

對方回答：“員工能力、積極性都不夠，離企業(yè)的要求有距離。如果硬要界定這個組織能力，是不是從員工思維、員工能力和員工治理幾個角度去做做工作？”

我知道他心中的那個時下頗為流行的模型，按照他的說法，做做“劃劃水”的服務，其實也是可以的。

但我過不了自己心理這關，于是實話實說：“這個模型是解釋成功與失敗的萬能公式，不可能導出操作方法論，另外，這三大要素之間本身也存在多重共線性（編者注：沒有分清楚，要素之間有互為因果的關聯(lián)關系）。”

看著他頗為失望的表情，我接著給出了我的答案——您應該關注人力資源效能提升。

為什么我會給出這個答案呢？請各位把企業(yè)想象成一個裝有組織能力的黑箱（Black box），一頭是資源投入，一頭是績效產出。組織能力強，黑箱成為“放大器”，小資源（各類生產要素）的投入能夠帶來大產出；組織能力弱，黑箱成為“衰減器”，大資源投入換來小回報！

這個時代，最重要的資源投入是人，專注于這類資源，這種投入產出的關系就是我們熱議的“人力資源效能”。由此，我們可以“從兩頭推中間”，得出一個結論——人力資源效能高（即投產比優(yōu)秀），組織能力一定強；組織能力強，人力資源效能一定高。

組織能力是虛的，看不見的，人力資源效能提升是實的，可以用數(shù)據來衡量的。因此，我建議老板們關注人力資源效能。

從另一個角度說，在這個時代，“人”是資源流轉的中心，是營業(yè)收入和成本費用發(fā)生的驅動因素，人力資源效能很大程度上決定了企業(yè)的經營表現(xiàn)。這個道理也是不難想通的。

但各位可能想象不到，這樣一個簡單的道理，我用了多長的時間去普及。當今中國老板們成長于一個特殊的歷史時期，相當一部分不是通過自己的經營水平贏得的江山，而是依賴三大法寶——膽子大、腦子活、路子野，外加一點老天給的運氣。

這個群體的認知水平實際上是參差不齊的，對于他們來說，講道理不如給例子。還好，穆老師找到一個讓全中國老板幾乎都會雙膝一軟的“牛逼企業(yè)”的例子——華為。

好了，一說到華為，大家都好溝通了。中國的企業(yè)家，不在自己辦公室擺兩本《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《價值為綱》，都不好意思說自己是企業(yè)家。

但這么優(yōu)秀的一個企業(yè)，被這樣淺薄地理解，被老板們符號化并當做對員工的宣貫工具，實在也是一種悲哀。

我們還是看數(shù)據吧。從1996年開始，華為在經營業(yè)績的飛速狂奔之下就出現(xiàn)了一種趨勢，即銷售收入的增長慢于員工人數(shù)的增長，這反映在人力資源效能上，就是人效會向下走。

但是，之所以說這個企業(yè)偉大，就在于他們能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)自己的問題，并且用坐穿冷板凳的恒心去解決。

任正非先生用了為期20年左右的時間進行了若干的管理變革，最終沒有讓兩種增長趨勢的“喇叭口”放大，而是讓它們合攏，在銷售收入繼續(xù)迅猛增長的同時，員工人數(shù)的增速終于降下來了。

這意味著，華為的人效進入了快車道，他們的后續(xù)發(fā)展還會越來越好。

其實不僅是華為，海爾、阿里、美團這些優(yōu)秀的企業(yè)，他們能夠在紅海搏殺中始終屹立不倒，甚至能夠在產業(yè)的低谷期依然基業(yè)長青，背后都有一條優(yōu)雅的曲線——人力資源效能持續(xù)提升。

又是講道理，又是舉例子。終于，老板們認可了——人力資源部可以通過提升人效來推動經營！HR們終于找到推動經營的“支點”了。

人力資源戰(zhàn)略地圖

現(xiàn)在的問題變成了“我們應該如何影響人力資源效能”。

基本邏輯

這是個簡單邏輯，我將其總結為一個名為“人力資源戰(zhàn)略地圖”的原創(chuàng)工具。這應該算是basic model，必然會成為行業(yè)共識。

先談談什么是人力資源效能。這是一種投產比關系，是一種生意邏輯，分子是財務績效或市場績效，分母則是人力資源的投入，一般是用人員數(shù)量和人工成本兩個口徑來衡量的。

典型的人力資源效能指標有勞動生產率、人工成本投產比、人均營收、人均毛利等等。HR們應該將戰(zhàn)略的復雜要求闡釋為人力資源效能的要求，這是對接經營的結果的“支點”。

人力資源效能是由人力資源隊伍狀態(tài)決定的。衡量人力資源隊伍的方式有傳統(tǒng)的數(shù)量、質量、結構等，也有流動率、儲備率、沉積率、敬業(yè)度等?？傊?，是從靜態(tài)和動態(tài)的角度看隊伍狀態(tài)。

隊伍是持續(xù)輸出效能的保障，人的有機搭配構成了一種可以自動進化的“生命體”，因此，企業(yè)需要有構建隊伍的清晰的、長期的思路。

另外要提醒的是，隊伍狀態(tài)不是組織狀態(tài)，也不是人才狀態(tài)，而是“組織+人才”的狀態(tài)。這里有一個當前人力資源業(yè)界的典型誤區(qū)，即只盤點組織或只盤點人才。

前者得到的是一個干癟的組織框架，而后者卻忘了人力資源這個要素是不能樸素相加的。

相較之下，后者的誤區(qū)尤其大，不少企業(yè)喜歡說“要盤點清楚自己的人才有多少家底”，這個說法很有代入感，但卻是錯誤的。

舉例來說，是不是把五個NBA超級明星放入一個籃球隊，就一定能夠奪得冠軍？顯然不是，還是要講排兵布陣的，人力資源需要放到組織模式里，相互之間需要產生“化學反應”。

不僅如此，不少企業(yè)用素質模型去做人才盤點，還引得一地雞毛。他們想用素質模型來辨識誰是人才，誰不是人才，結果被評判出不是人才的那群人不干了，人家對HR說：“我們沒有不行，是你的工具不對，你們才不行，你們全家都不行。”

這種盤點不僅沒有太大意義，爭議還很大。所以，我強調要把人才放到組織中進行盤點，盤點出隊伍狀態(tài)。

人力資源隊伍狀態(tài)是由人力資源管理職能決定的。這就是我們在人力資源管理傳統(tǒng)領域提到的幾大模塊或者幾大職能，說穿了就是選用育留。

HR們的傳統(tǒng)工作大多都是盯著這一塊，但大多的HR們是為了操作職能而操作職能，這是有問題的。

正確的做法是，基于隊伍構建的思路，人力資源管理各模塊有序協(xié)作，共同輸出一套整體的解決方案。

操作方法&理念

這個框架看似簡單，實際卻包含了大量的知識訣竅（knowhow）。我簡單介紹一下：

在效能層面，主要基于戰(zhàn)略，找出企業(yè)最關注的經營指標，并明確支持這種生意的隊伍指標，兩者組成了人效指標。而后，則需要反復檢驗，確認這個人效指標能夠被控制且符合戰(zhàn)略要求和客觀規(guī)律。

在隊伍層面，應該鎖定關鍵隊伍，并確認調整方向。所謂“關鍵隊伍”，是指隊伍的局部，什么層級、哪類人員。因為，企業(yè)資源有限，不可能面面俱到，大量的“全面提升”項目最終都會是走過場。真正制約效能輸出的，就是局部的關鍵隊伍。如何找準關鍵隊伍？企業(yè)不妨反問自己，是否調整了隊伍的這個局部，就能夠很大程度促進效能目標的達成。

在職能層面，企業(yè)的玩法很多，傳統(tǒng)的選用育留只是籠統(tǒng)的常規(guī)操作。我是用了兩個獨創(chuàng)的工具，即“九宮格”和“三叉戟”來對所有的操作進行了全面的編碼（coding），確保毫無死角地找到每一種可能性，最大程度作用于隊伍。

現(xiàn)實操作中，我們會通過一系列的方法論，一層層推導出每個層面的戰(zhàn)略指向，而不同的戰(zhàn)略指向之間都有邏輯傳導關系，連接起來，就成為了一幅完整的人力資源戰(zhàn)略地圖。

這有點像是在打高爾夫球。我們可以把最后的出球比喻為人力資源效能輸出、人力資源推動經營或人力資源的戰(zhàn)略性支持。但這只是一個結果，驅動因素不是手上最后的動作，而是全身的各個部位的協(xié)同。

所以，就效能來提升效能是不對的，這屬于“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，這會導致出現(xiàn)“彩虹橋”。職業(yè)高爾夫球手應該做的，是打通這條發(fā)力的邏輯；HR應該做的，是找到如何通過職能改變隊伍，通過隊伍輸出效能的邏輯。

現(xiàn)實中，我們不僅會輸出這幅人力資源戰(zhàn)略地圖，還會將每個環(huán)節(jié)的狀態(tài)刻畫為數(shù)據，以數(shù)據之間的強因果邏輯來鎖定人力資源效能結果。

不僅是邏輯推演，真正細致到一定程度，還會將過往的數(shù)據代入，檢驗這種因果聯(lián)系是否成立。

例如，有企業(yè)的HR提出要在隊伍層面“提升員工敬業(yè)度”，而根據敬業(yè)度調查的結果，認為薪酬支付水平是制約大家敬業(yè)度提升的癥結。

于是，職能層面的驅動因素變成了“薪酬水平提升”。

我們把過去員工的樣本一代入，就發(fā)現(xiàn)，這個因果關系根本不成立。大量離職員工的薪酬水平并不低，他們的離職是因為缺乏公平感。

說直白點，“不是自己拿少了，是別人不該拿的拿多了”。如果按照HR本來的想法，進行薪酬普調，我估計又是一場災難。

美國人說，上 帝也得信數(shù)據，我尤其想向各位HR提示這句話。

其實，敬業(yè)度調查里對于薪酬不滿是常態(tài)，哪個企業(yè)都是這樣，這是員工喊出的一種“口號”，換句話說，誰都希望加薪，這是無效問題。

案例解析

下面，我展示一個實戰(zhàn)的例子。

這是一個餐飲連鎖企業(yè)，我先給出幾個背景資料：

這個企業(yè)處于一個搶灘期市場；

他們的生意模式是規(guī)模盈利，門店終端，中央廚房配貨，原料產地直采；

這個行業(yè)里展店能力是制約企業(yè)發(fā)展的關鍵，“多店死”是典型現(xiàn)象。

這里，人力資源戰(zhàn)略應該是“進攻型”的，我們給出人力資源戰(zhàn)略地圖的邏輯：

在效能層面，擴地盤、做大市占率是當下要務，因此應該關注營業(yè)收入。另外，從營業(yè)成本上看，料、工、費三者中，只有人工成本相對可控，尤其原材料是中央廚房直接供應，企業(yè)也會考核出成率，這里面并沒有多大水分可以擠出來。

展店所需人力資源并非高端，其單價固定，控制好人數(shù)即可。因此，效能層面應該關注人均營收。

在隊伍層面，對于這個企業(yè)當前展店的要求，一個成熟品控體系下的人海戰(zhàn)術是關鍵。所以，“品控人員+操作人員”是關鍵隊伍，隊伍建設自然分為兩條線。

一方面，品控人員不是數(shù)量不夠，也不是素質不夠，而是輸出不足，也就是沒有出活，因此，我們提出要讓這群“精英精進”。另一方面，操作人員才是數(shù)量不足，這導致了看到市場卻打不下來。

在職能層面，我們仔細分析了操作人員不足的原因。這個企業(yè)的招聘能力非常強悍，雇主品牌也很亮眼，但壞就壞在兩個方面。其一是人才招募工作不順利，市場上很少有人接招。原來，總部為了確保人才素質，強行提高了招聘門檻，而薪酬則沒有任何變化。

其二是好不容易招來新人卻留不住。原來，該企業(yè)招入了操作人員后，并未給予新人足夠的支持，而是直接將其拋到了崗位上。展店的工作本來就繁重，再加上沒有方法，新人自然是兩眼一抹黑，事倍功半，撐不下去自然就會離職。

針對這兩個問題，我們確立了兩個項目：一個是“+20%招聘池擴容項目”，另一個是“入模子培訓項目”。

針對前者，我們要求HR針對勞動力市場的性價比進行再調研，一方面降低這類實用性人才的招聘標準，另一方面提高在薪酬、福利和工作環(huán)境等方面對于他們的吸引力。

總之，要讓自己企業(yè)的職位性價比高于行業(yè)平均水平20%。為什么是20%呢？這是因為我們做過測算，大量的實用人才是被這個企業(yè)的高招聘要求嚇回去了，只要按照上述方式稍微上調性價比，就可以抓入大量猶豫不決的應聘者，招聘池里增加的待選人員可以達到50%以上。

針對后者，我們要求HR們驅動業(yè)務部門，聯(lián)合打造一套“入模子”培訓課程，并同步建立講師體系。在各類資源到位的同時，打造出這個培訓項目運作的SOP，確保各類資源在SOP中高效落位，最大程度縮短人才培養(yǎng)周期。

他們以前的入模子培訓相當于是集體Freestyle，課程、講師、效果都沒有標準，各個部門的老大隨便來講講就算是培訓了，還有給操作人員講宏觀戰(zhàn)略的。

實際上，對于這類操作人員，講什么、不講什么、怎么講都是有講究的，而這顯然應該是人力資源部給出的標準。

品控人員的問題可能更加復雜。這個企業(yè)的品控人員隊伍早就按照編制配置到位了，人員的選拔標準也很高，但他們對于一線的支持力度是很有限的。

他們認為自己已經履行了“賦能”的職責，但一線卻認為“諸多業(yè)務都只有靠自己去摸索”，甚至認為品控部門變成了“錦衣衛(wèi)”，只會說“這不行”，不會給“怎么辦”。

針對這一問題，本來應該要求品控部門完善自己的知識體系，進行更加全面的知識萃取，但人力資源部作為平行部門，如何驅動另外一個強勢部門？

為此，我們啟動了一個“運營改善項目”，人力資源部通過HRBP洞察“改善點”、發(fā)現(xiàn)標桿實踐、提供知識萃取標準，而后，品控部門用自己的專業(yè)挖掘標桿實踐，并將其編碼為可以傳播的方法論，最后，人力資源部通過自己遍布各個門店的講師隊伍，將這些方法論往下落。

相應的，這些培訓講師身上也加上了一個“品控師”的身份。最后的結果是兩個部門雙贏，但如何走向協(xié)作，實際上是人力資源部搭好了邏輯底層。

現(xiàn)實中，如果HR能把這幅戰(zhàn)略地圖與老板們進行共識，我想，老板們會確認兩點：第一，人力資源的效能輸出是很實在的；第二，這位HR很專業(yè)，思路很清晰。

于是，老板會停止自己的“指手畫腳”，我們跨越了“彩虹橋”。道理很簡單，你（HR）都這么專業(yè)了，他還費什么話？記住，老板都是實用主義者。

各位朋友，我不想再唱衰人力資源這個專業(yè)，我曾經親歷過HR工作的每個模塊，對這個專業(yè)有深厚的感情。但無數(shù)次聲嘶力竭的呼喚后，卻依然不能看到這個專業(yè)的顯著進步。

我想說，不是我們沒動，而是老板快了，我們慢了，“彩虹橋”越拉越長，越來越寬。我們?yōu)槭裁绰?？當大量HR流連于微信朋友圈里的職場心靈雞湯時，又有幾個人會嘗試用專注的刻意練習去維護這個專業(yè)的尊嚴呢？