通過花時間檢查可靠且相關的市場數據，企業(yè)會對特定行業(yè)中工作的價值有更深入的了解，公司規(guī)模和地理位置可以為評估工作提供戰(zhàn)略位置。此外，市場定價還可以創(chuàng)造內部權益，從而使員工之間的公平感得到提高，因為擔任類似職務的同事將獲得相似的薪水。
如果企業(yè)認為市場定價可能適用于自己的公司，那么應該從哪里開始呢？以下是可以幫助企業(yè)成功為公司中的工作定價的基本步驟：
1.分析公司的職位并創(chuàng)建職位摘要
了解公司中的工作。分析這些工作并創(chuàng)建簡短的工作描述。確保職位描述描述了企業(yè)中此職位的關鍵功能和職責。
2.選擇基準作業(yè)
確定哪些工作被視為基準工作，這些工作在其他類似企業(yè)（例如會計師）中也很常見。盡管每個公司都有適當的職位或兼職職位，但重要的是要了解自己在招聘市場上也很常見的核心職位。公司決定要進行的基準測試工作的數量取決于公司的規(guī)模和總體工作的數量。
3.選擇市場數據
確定要用來為基準作業(yè)定價的調查和市場數據。有許多調查供應商，因此請確保選擇具有適當工作覆蓋范圍的供應商，并確保這些供應商具有所需行業(yè)，公司規(guī)模和地理位置的相關且準確的數據。
4.進行匹配
將公司的職位與調查中的職位匹配-但是請確保按職位描述而非職位來進行。行業(yè)最佳實踐是使用三到五個市場數據源來準確確定市場價格。
5.選擇適當的市場范圍并確定工作價值
從調查中選擇適當的數據范圍以創(chuàng)建工作價值。確?？紤]到企業(yè)希望數據反映的行業(yè)，公司規(guī)模和地理位置。這將有助于確定此特定工作的適當市場價值。另外，確定與薪酬策略相符的支付點。例如，查看市場的均值或中位數。
6.根據需要調整數據
市場定價具有特殊的技巧，因此請確保在確定市場價值之后，對數據或年齡數據進行調整以確保其準確地代表了企業(yè)的定價理念。
7.基于可比價值的非基準作業(yè)
同樣重要的是，要確保為企業(yè)內的非基準工作獲得準確的薪資水平?？梢詫⑦@些非基準職位與需要類似技能，知識或責任水平的基準職位進行比較，或者將該職位“放在”可能屬于的兩個調查職位之間。
8.進行真實性檢查
查看市場價格，確定公司的工作與市場為這些職位支付的工資之間是否存在較大差異。如果是這樣，則可以采取措施使它們與公司獨特的業(yè)務重點保持一致。
市場定價可以幫助企業(yè)確保薪資保持競爭力，并牢固地扎根于市場。
]]>1.什么是總薪酬方案?
總薪酬包包括員工獲得的所有獎勵。薪酬總額表顯示了每個要素的價值，可以向員工顯示其薪酬總額。
在如今的人才市場上，員工流動率不斷上升，員工往往將薪酬列為跳槽的首要原因之一。向員工展示他們的總薪酬是一種主動幫助留住員工的方法，可以幫助員工理解他們的薪酬的全部價值。
2.總薪酬中應該包括哪些內容?
公司的薪酬理念和戰(zhàn)略將決定薪酬總額中包括哪些類型的獎勵。薪酬和福利可能包括基本工資、獎金、保險等。根據為每個職位提供的獎勵類型，企業(yè)也可以選擇加入額外的獎勵。諸如健身會員資格、學費、手機服務、公司折扣等福利，股權、股票和其他長期激勵措施。這些可以作為薪酬方案的一部分。
高管薪酬方案通常包括額外的津貼，如公司的汽車或其他交通工具，以及其他形式的短期和長期激勵性薪酬。
3.總薪酬方案示例
根據所使用的獎勵組合，對一個團隊甚至一個職位有效的方法可能對其他職位或公司無效。不過，在任何情況下，總方案的目的都是量化所有現金薪酬、福利和其他福利的總價值，這些都是薪酬總額的一部分。
在匯總總薪酬報表時，最好的做法是顯示基本工資與剩余福利的比例，以幫助員工了解超出基本工資的部分。
當企業(yè)開始編制總薪酬報表時，也應該考慮為不同類型的獎勵方案編制說明。許多公司依賴直屬經理向他們的員工傳達總薪酬方案，向經理提供這些說明可以確保薪酬溝通的順利進行。
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薪酬結構(或工資結構)是組織內按工資范圍劃分的一組層次分明的工作。薪酬結構是由反映內部組織和外部就業(yè)市場的工作價值的薪酬等級組成的。
薪酬結構有助于簡化薪酬分配和市場定價分析，從而更容易評估不同工作群體的薪酬。隨著市場的變化，人力資源專業(yè)人員可以調整他們的薪酬結構，以確保在相同的薪酬結構下，員工的薪酬與同行相比是公平的。
薪酬結構有幾種類型。了解每一種薪酬結構是如何運作的，以及何時使用它們是恰當的，將有助于你管理薪酬，并確保員工獲得公平的薪酬。
一、 等級范圍補償結構(即傳統(tǒng)結構)
等級范圍的薪酬結構能夠將被認為在職責和級別上相似的工作調整到特定的薪酬級別。當一個員工被提升時，他們可以從一個工資等級調到下一個工資等級。當員工學習了新的技能，承擔了新的職責，他們就有機會取代現有的薪酬等級，并在此過程中增加薪酬和薪酬潛力。
隨著等級范圍薪酬結構的提升，工資范圍會變得更大，以此來適應更高級別工作所帶來的更高工資。傳統(tǒng)的薪酬結構很容易管理和溝通，因為企業(yè)能很直觀的看到不同職位所承擔的不同責任等級。
使用等級范圍結構最好的情況是:
- 企業(yè)規(guī)模大，定義清晰，并且管理層次結構具有擴展性。
- 企業(yè)內所有級別的工資都是逐級遞增的。
- 企業(yè)希望員工在職業(yè)生涯中有頻繁的級別變動以及晉升的機會
二、寬帶薪酬結構
將傳統(tǒng)薪酬結構中的許多等級合并為幾個更寬的薪酬級別，由此產生的一種新的結構就是寬帶薪酬結構。因此，在寬帶薪酬結構中，薪酬范圍比等級薪酬結構更寬。寬帶薪酬結構往往更注重職業(yè)發(fā)展，而不是工作晉升，因為員工在一個頻段內停留的時間要更久。
由于寬帶薪酬結構工資范圍和等級范圍更大，那么就可以容納更多的工資內的額外工作。換句話說，該結構中的等級總數明顯更少。當涉及到不同的、薪酬相似的工作時，每個級別的工資幅度差距更大，每個工資等級之間的級數更大，等級之間的重疊更少。
使用寬帶薪酬結構最好的情況是:
- 不會僅憑員工的績效評估決定個人薪酬。
- 以寬帶薪酬結構的方式為掌握優(yōu)秀技能的員工予以獎勵。
- 為企業(yè)薪酬管理結構賦予一定地靈活性。
三、 工作范圍結構
工作范圍結構是通過按市場價格制定的工資范圍，將每個工作劃分為各自獨特的工資等級的一種結構。
在創(chuàng)建這種類型的薪酬結構時，企業(yè)須能夠準確地匹配和確定組織的工作價值。當一個職位或角色中有足夠多的員工時，使用工作范圍結構是最合適的。例如，如果企業(yè)有一個完整的業(yè)務開發(fā)代表團隊，那么就可以將他們安排到他們每個人專屬的工作范圍內。
使用工作范圍薪酬結構最好的情況是:
- 企業(yè)有大量熱門工作，并且由于市場需求增加，這些工作的市場價格變動很快。
- 企業(yè)高度強調市場競爭力。
- 企業(yè)可以準確地匹配和確定組織的工作價值。
四、 逐步薪酬結構
當工資率根據預先設定的日程表有規(guī)律地上升時，這就叫做逐步薪酬結構。這種結構通?；谌纹冢讵剟羁冃Р蝗缛纹跁r長的行業(yè)中效果最好。例如，一個有5年工作經驗的員工會比一個有4年工作經驗的員工掙得多。
這種結構易于管理和自動化，因為它們的加薪完全基于員工任期。這些薪酬結構導致所有員工都以固定的比率獲得加薪。如果薪酬預算較小，或者企業(yè)不希望將薪酬完全建立在個人績效的基礎上，那么逐步薪酬結構是一個不錯的選擇。公務員經常使用此結構。
使用逐步薪酬結構最好的情況是:
- 企業(yè)希望你的工作價格是可預測的。
- 基于績效的晉升并不是薪酬的優(yōu)先考慮。
- 全公司范圍內的工資增長是漸進和穩(wěn)定的。
五、 以市場為基礎的薪酬結構
以市場為基礎的薪酬結構完全建立在市場為同類工作支付的薪酬基礎上。使用這種薪酬結構的大公司往往在每個級別有更大的工資范圍，而較小的公司的工資范圍則更小。以市場為基礎的結構的薪金受到薪金調查等數據來源的影響，從而確保在每個職位中能精準地確定工作價格。
基于市場的薪酬結構最好的情況是:
- 企業(yè)更喜歡依靠市場來獲取薪資信息。
- 沒有基于績效的薪酬理念。
- 企業(yè)定義明確，但想要在薪酬方面更加靈活。
在商業(yè)領域，許多企業(yè)在開始薪酬計劃之前會制定戰(zhàn)略。而在制定薪酬策略之前，企業(yè)也應該確保組織有一個合適的薪酬理念以便打下基礎。
薪酬理念需充分說明總獎勵計劃應如何支持企業(yè)目標，除此之外，它還應該概述企業(yè)的薪酬計劃如何與公司文化和價值觀保持一致。同時，它也應以企業(yè)理念為導向，促使企業(yè)在薪酬方面保持一致。
一旦有了正式的薪酬理念，企業(yè)就可以制定薪酬策略。理念記錄了企業(yè)處理薪酬問題的原因，而策略則記載著企業(yè)是如何將理念融入生活的。企業(yè)策略可能包括戰(zhàn)術、程序、工具和通信，這些都可能隨著時間的推移而發(fā)生變化，即便企業(yè)的理念并沒有改變。這些因素為企業(yè)形成一個有效的薪酬體系，將薪酬策略的關鍵組成部分應用到現實實踐中。
二、 薪酬戰(zhàn)略的關鍵組成部分
全面的薪酬策略為管理企業(yè)的總體薪酬計劃提供了指導原則。該戰(zhàn)略確定了每個項目的目的以及目標。企業(yè)需要思考的問題包括:
- 基本工資:相對于競爭對手，企業(yè)應如何支付員工工資?企業(yè)的目標市場百分比是多少?
- 獎勵待遇:企業(yè)能提供怎樣的獎勵計劃?如何組合基薪和激勵性薪酬?員工如何獲得激勵性薪酬?
- 福利:企業(yè)每項福利安排的目的是什么，所提供的福利與其他企業(yè)相比如何?
- 帶薪休假:企業(yè)如何平衡工作和生活？企業(yè)的帶薪休假(PTO)計劃如何參與到這種平衡中?
三、 薪酬策略的例子
對于以上所提到的基本工資部分，此處有一個薪酬策略的范例:
“當員工精通自己的崗位，在某些領域達到預期，并在另一些領域超出預期時，他們的薪酬應該市場的第75個百分點相一致。”
薪酬策略的實例應該與薪酬計劃結合起來考慮。一個能夠支持商業(yè)目標的整體戰(zhàn)略性薪酬計劃，需要企業(yè)的工資、福利、職業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展戰(zhàn)略相結合。
]]>但是，企業(yè)的薪酬實踐和薪酬策略中有58％的參與企業(yè)沒有解決薪酬公平問題的正式流程。更糟糕的是，沒有薪酬公平政策的組織中有63％的企業(yè)還表示，他們承認自己的員工沒有得到公平的薪酬。
薪酬公平不僅對單個員工至關重要，而且與整體組織文化有著積極的聯(lián)系。定義正式的公平薪酬策略對提高員工對企業(yè)中薪酬公平性的認識至關重要。
一、公平薪酬基本內涵。
公平薪酬是指企業(yè)員工之間薪資的內部一致性。內部公平的薪資結構將有助于確保雇員在工資方面得到按比例分配薪酬的公平待遇，并以企業(yè)定期告知明確薪酬制度的期望為基礎。
二、企業(yè)如何在合理的范圍內控制員工薪資差異？
確保薪酬管理公平是人力資源人員崗位角色的基本組成部分。有幾個因素會影響員工之間的薪資差異：
1.企業(yè)自身和行業(yè)因素。公司規(guī)模和行業(yè)等變量有助于解釋未經調整的原始工資差異。例如，在藥品方面的培訓比在零售方面更難，因此藥品行業(yè)的工資可能更高。
2.人力資本。在個人層面，可補償因素，例如員工的位置，學歷和工作年限會影響薪酬。
人們通常認為薪酬不平等與男性和女性薪酬差異有關，這在《了解美國的性別薪酬差距》中有詳細介紹。性別薪酬差距還在是目前的職場常態(tài)，而且可能需要數年時間才能完全消除，但是企業(yè)可以在幫助彌補這一差距方面發(fā)揮作用。最近的一項研究估計，導致總體不平等薪酬因素的原因中有27％在人力資源部門的控制范圍內。通過確定企業(yè)薪資結構中的不公平薪資的因素，對其及時改善，可以幫助縮小工資差距，并在整個員工周期內為企業(yè)提供獨特的競爭優(yōu)勢。
三、公平薪酬模式的競爭優(yōu)勢
有證據表明，合理的薪水如何能夠改善企業(yè)的品牌聲譽并對員工的士氣和績效產生積極影響?？梢詭椭髽I(yè)招聘到更強的候選人，有助于員工士氣提高，提高公司業(yè)內排名可能性上漲，幫助企業(yè)獲得更高的收入，超過行業(yè)平均生產力水平。專業(yè)機構的調查結果反映了這些趨勢。認為具有很高的員工敬業(yè)度的企業(yè)中大部分員工都得到了公平的報酬。實際上，正是因為這些指標相互關聯(lián)才能對企業(yè)發(fā)展產生積極影響。
]]>企業(yè)應將員工的薪酬和晉升與評估緊密掛鉤，但是對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據?？冃гu估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。
二、管理者的素質是關鍵
評估的質量如何與管理者的關系很大。企業(yè)應該注重管理者的素質，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。一般情況下，管理人需要具備的素質要求有四點：
第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。除了這四個素質之外，而且還要求這幾點比較平衡。總監(jiān)、部門經理等可以根據自身職能特點增加其他就職要求。企業(yè)應增加對領導的素質培訓，職業(yè)道德培訓等。
如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。
三、根據績效考核結果科學調節(jié)薪酬
薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。如果有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。企業(yè)要保證其工資水平至少在市場中處于中間檔次。
如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，人力資源部門應該進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，企業(yè)應該及時普調工資。
在剛剛入職時，學歷上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。但對員工后續(xù)發(fā)展而言，根據個人能力的情況，本科生比研究生工資高是非?？赡艿?。此外，對有創(chuàng)造性的人企業(yè)也應該制定相應的薪酬策略給與他們破格調級的機會。
]]>對于考核成績不理想的員工，激勵可使他們戰(zhàn)勝困難，改進績效；對于成績優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵可使他們的成績蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。高薪策略反應了企業(yè)精神。高薪體現了高效率用人之道。采用定崗、定薪和獎金、股權激勵等方式，盡量留住人才，可以避免人才流失帶來的損失。
一、明確績效考核結果
考核結束后，要就考評結果向員工進行反饋面談，告知員工考評的結果，肯定其成績，指出其不足并共同制定下一階段的目標和計劃。
1.面談溝通的程序是：充分準備，包括擬定面談時間、地點、方式、角度、內容等，營造良好的溝通氛圍，把握考核溝通原則。開始平衡聽、講、問三點內容確定下階段目標。
2.面談的原則為：對事不對人，只談績效而不涉及人格；不將面談者與第三者比較；談話內容避免被第三者聽到；談話場地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體。
二、基于員工的貢獻、責任、能力與工作態(tài)度的報酬認可
企業(yè)員工的收入組成可以包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效指標（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。
三、始終關注報酬的三個公平性
對外公平，根據業(yè)界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；對內公平，不同工作崗位的員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策；員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。
]]>組織績效設計方法
隨著戰(zhàn)略薪酬管理模式的觀念推廣，將員工績效與企業(yè)績效結合起來成為趨勢。在績效薪酬的核算上，通常按照績效薪酬基數乘以考核系數的方式。
績效薪酬基數的核定辦法很多種：
1.根據員工的基本薪酬計算而來。
2.每個級別的員工采用一個固定的績效薪酬的基數。
3.根據年薪總額及績效薪酬在年薪中的占比計算。
案例分析1：
某公司規(guī)定，部門經理級員工績效薪酬基數為5萬元，績效考核系數根據部門考核結果確定。部門考核為優(yōu)秀的，系數為1.2;良好的，系數為1;合格的，系數為0.8;較差的，系數為0。
某部門經理，考核結果為優(yōu)秀，這名經理的績效薪酬是多少？
績效薪酬=績效薪酬基數*績效考核系數
=5萬元*1.2
=6萬元
不同類員工的考核
一般來說，公司級領導根據企業(yè)考核結果核定系數；部門級領導根據部門考核結果（或企業(yè)和部門考核結果）核定系數；普通員工根據個人考核結果（或企業(yè)考核結果、部門考核結果和個人考核結果）核定系數。
案例分析2：
人事專員績效薪酬基數為2萬元。企業(yè)考核系數為1.0,部門考核系數為0.9,個人考核系數為1.1。
績效薪酬計算公式：
績效薪酬考核系數=員工考核系數*部門考核系數*企業(yè)考核系數
人事專員績效薪酬=績效薪酬基數*績效考核系數
=績效薪酬基數*員工考核系數*部門考核系數*企業(yè)考核系數
=2萬元*1.1 *0.9 *1.0
= 1.98萬元
二、業(yè)績或工作成果設計方法案例分析
業(yè)績或工作成果設計方法
企業(yè)中員工與企業(yè)經濟效益指標聯(lián)系，需要先進行績效目標設定。
案例分析1：
案例分析2：
某企業(yè)銷售員績效薪酬采用銷售提成+績效工資的方式。銷售提成根據銷售業(yè)務確定，按當月銷售收入的1.5%提成?？冃ЧべY采用績效工資基數*考核得分系數的方式。其中：績效工資基數統(tǒng)一為2000元；考核指標包括銷售數據收集、老客戶回訪數量、客戶投訴、考勤等內容。
10月份銷售員銷售產品20萬元?？己说梅?8分，考核系數為0.88。
績效薪酬=銷售提成+績效工資
=銷售收入*提成+績效工資基數*考核得分系數
=20 萬元 *1.5%+2000元 *0.88
=3000元+1760元
=4760元
三、考核評價設計方法案例分析
考核評價設計方法
有一部分員工，并不直接對企業(yè)的經濟效益負責。這些員工完成的工作任務也難以用一個簡單的數量予以評價。例如職能部門工作的員工。核定此類員工的績效薪酬，一般是以員工績效薪酬的基數乘以員工績效系數。這一點與前面與組織績效掛鉤員工績效薪酬的核定方法較為類似。但不同點在于，很多企業(yè)在評定員工績效時，并不是簡單的依據員工個人考核得分評分，而是將員工考核得分在一定的范圍內進行排序，并根據不同的類別確定不同的績效薪酬分配系數。
案例分析：
績效考核結果：
績效考核結果＝公司績效×權重1＋部門績效 ×權重2 ＋個人績效×權重3；
（權重1＋權重2＋權重3＝100%）
（1）各公司總經理的個人績效即為各公司的公司績效；
（2）部門負責人的個人績效即為部門績效。
（3）基本原則：按考核周期同步發(fā)放；高管層的績效年薪按年度考核發(fā)放
四、基本薪酬與績效薪酬的比例關系
管理者認為，企業(yè)的業(yè)績應該與員工的績效直接聯(lián)系在一起。對企業(yè)業(yè)績完成承擔責任大、工作任務重要的崗位，就應該有更多的績效薪酬與組織業(yè)績聯(lián)系起來。相反，承擔責任有限、工作任務也沒有那么重要的崗位，就沒有必要參與組織業(yè)績超額績效的獎勵。
績效薪酬就是根據企業(yè)與員工事先約定的，依據績效任務完成情況核定的薪酬部分。
績效薪酬具有低穩(wěn)定性的特點。績效薪酬中的績效指績效考核。
二、與組織績效掛鉤設計方法
隨著戰(zhàn)略薪酬管理模式的觀念推廣，將員工績效與企業(yè)績效結合起來成為趨勢。在績效薪酬的核算上，通常按照績效薪酬基數乘以考核系數的方式。
績效薪酬基數的核定辦法很多種：
1.根據員工的基本薪酬計算而來。
2.每個級別的員工采用一個固定的績效薪酬的基數。
3.根據年薪總額及績效薪酬在年薪中的占比計算。
不同類員工的考核
一般來說，公司級領導根據企業(yè)考核結果核定系數；部門級領導根據部門考核結果（或企業(yè)和部門考核結果）核定系數；普通員工根據個人考核結果（或企業(yè)考核結果、部門考核結果和個人考核結果）核定系數。
三、與業(yè)績或工作成果掛鉤設計方法
企業(yè)中有些員工直接與企業(yè)經濟效益指標聯(lián)系。例如銷售人員，其工作目標就是實現企業(yè)收入。車間的生產工人，其工作目標就是按照工作計劃盡可能地生產出足夠多的產品。此類員工的績效薪酬核算也會采用直接與工作業(yè)績或工作成果掛鉤的方式。例如，銷售人員按照實現銷售收入的數量提成，銷售人員每實現1萬元的銷售收入，按照2%提取銷售提成；或生產工人在工作任務數量基礎上，每多生產一件商品，可以提取20元績效薪酬等。
與業(yè)績或工作成果掛鉤設計方法的問題
就是員工在實際工作中出現工作失誤，應該如何在績效薪酬上予以處罰。
1.一種做法是考核扣分的方式。公司在布置員工工作任務的同時，也會向員工下達工作行為指標，如果員工工作行為指標未完成，則按照差距，直接扣減績效薪酬。例如，銷售人員的考核指標中規(guī)定，銷售人員應該按時上報銷售報表，每出現一次延誤考核扣除1分，考核每扣1分，績效薪酬扣除總數的2%或直接扣100元。
2.一種做法是銷售或生產人員的績效薪酬分為兩部分，一部分按照考核行為評定，另一部分按照工作業(yè)績評定。員工考核指標完成了，就可以獲得第一部分的薪酬，只有員工既完成了考核指標，又按照企業(yè)要求開展工作，員工才可以獲得兩部分薪酬。
四、與考核評價掛鉤設計方法
有一部分員工，并不直接對企業(yè)的經濟效益負責。這些員工完成的工作任務也難以用一個簡單的數量予以評價。例如職能部門工作的員工。核定此類員工的績效薪酬，一般是以員工績效薪酬的基數乘以員工績效系數。這一點與前面與組織績效掛鉤員工績效薪酬的核定方法較為類似。但不同點在于，很多企業(yè)在評定員工績效時，并不是簡單的依據員工個人考核得分評分，而是將員工考核得分在一定的范圍內進行排序，并根據不同的類別確定不同的績效薪酬分配系數。
與考核評價掛鉤設計方法的問題
在一個年度內，員工考核得分都在90分以上，按照排序要求，成績靠前的員工可以多獲得一部分績效，而成績靠后的員工則扣減一部分績效。第二年,員工考核得分沒有高于90分的，但仍然要按照這個方向，鼓勵一部分員工、懲罰一部分員工。也就是說，員工個人考核得分并不直接影響其績效薪酬，員工考核得分的排序情況才對員工的績效薪酬產生直接影響。正因為這種方法的存在，為企業(yè)績效考核工作增加了很大的難度。
1.基礎工資
基礎工資的主要作用是維持員工正常的生活水平?；A工資一般會與居民最低生活工資、職工平均工資或物價水平掛鉤,每年進行調整。其設計的初衷是,員工基礎工資部分可以保障員工維正常的吃、穿等生活需要。基本工資較之工資額的其他組成部分具有相對穩(wěn)定性。具體來說，在企業(yè)中，基本工資是根據員工所在職位、能力、價值核定的薪資，這是員工工作穩(wěn)定性的基礎，是員工安全感的保證。同一職位，可以根據其能力進行工資分不同等級。
2.崗位工資。
采用因崗定薪政策的企業(yè)中，不同崗位員工基本薪酬不同。在一些企業(yè)中，也把因崗定薪的部分叫作崗位工資。崗位工資一般直接根據崗位價值評估的結果確定。員工在某崗位任職，便獲得相應崗位的薪酬標準。
3.職務工資
職務工資是因員工職務級別而確定，是對崗位工資的補充。每一級職務有一定的職務工資。一名主管級員工，升任部門經理后，只能領取部門經理的崗位工資和主管級員工的職務工資。員工只有在其職務級別晉升為經理級后，才能領取經理級的職務工資。
4.工/司齡工資
隨年功序列工資制度被廣泛使用。在人才稀缺、企業(yè)沒有足夠支付能力的情況下，為了確保員工的工作穩(wěn)定 年功工資可以作為企業(yè)留住人才的保障。
年功工資下，員工工資隨工作年限的增加而不斷增加。不止工/司齡工資隨員工工作時間而增加，國家在很多與員工利益有關的法規(guī)中也規(guī)定了工齡是區(qū)分員工利益的標準之一，例如，《職工帶薪年休假條例》規(guī)定了員工年休假天數與工作時間長短有關。員工工作年限達到相應標準，年休假時間也會相應增加，這說明了工/司齡工資作為保障性薪酬的合理性。
5.固定工資
固定工資是隨著技能工資制不斷普及。技能工資制下，越來越多企業(yè)摒棄了細分員工基本薪酬的做法，而是以一個固定金額作為員工的基本薪酬，這也被稱為固定工資制。
在技能工資制中，確定員工的基本薪酬標準需要參考員工工作技能水平、任職崗位等因素，經過嚴謹的設計后，呈現在員工面前的就是一個固定工資水平。其實質上是對崗位工資、職務工資、工/司齡工資等因素的整合。
基本薪酬設計流程
二、要素分類法
要素分類法是基本薪酬各要素按照所對應級別分別確定要素標準。企業(yè)在匯總各要素標準后，綜合確定西總基本薪酬水平。要素分類法的核心是核心員工各項基本薪酬項目都要體現崗位差距。
三、年薪比例法
年薪比例法是設計者在計算員工基本薪酬時，首先確定年度薪酬水平和年薪中基薪和績效薪金的比例，再由此反推每類員工的基本薪酬水平。這種方法有利于企業(yè)工資總額的整體控制，有利于管理者對員工收入水平的整體把握。員工也能對不同崗位級別的薪酬差距形成共識，減少不公平感。
四、點數法
點數法就是通過薪等表，事先確定不同等級員工的基本薪酬水平，企業(yè)根據員工能力和業(yè)績情況進行綜合評定后，將員工納入適當的薪等薪級。
五、公式計算法
公式計算法是根據核定基本薪酬所參考的要素，設計基本薪酬計算公式，并按公式計算得出基本薪酬。
用公式計算法核定基本薪酬，技術上較為復雜，對設計者的專業(yè)能力提出一定的挑戰(zhàn)。而且，公式計算法核定基薪，在后期仍需要專業(yè)人員不斷維護、調整。但公式計算法核定的基薪針對性較強。企業(yè)在設計基本薪酬計算公式時，一般僅設計，總經理等核心崗位的基本薪酬計算公式，其他員工基本薪酬則按照管理級別，根據總經理等核心崗位基本薪酬的一定比例確定。
例如某企業(yè)總經理基本薪酬 W = WoxLxR
其中：W為年度基本薪酬；Wo為年度基本薪酬基數，Wo=上年員工平均工資的6倍；L為企業(yè)成長系數，L=營業(yè)收入發(fā)展速度（本年營業(yè)收入÷上年營業(yè)收入）x40%+利潤發(fā)展速度（本年利潤總額÷上年利潤總額）x60%。成長系數最高為1.5; R為基本薪酬調節(jié)系數。
