內(nèi)容概況
商業(yè)環(huán)境正在改變，企業(yè)的成功取決于如何管理和利用數(shù)據(jù)和知識，而非設備或材料。學習是新一代員工整個職業(yè)生涯都要做的事，他們希望獲得能夠幫助他們實現(xiàn)職業(yè)目標的公司工作。本白皮書探討了學習的價值以及一些與人才發(fā)展相關的數(shù)據(jù)。它還分享了科學技術如何能最大限度地提高培訓效果和效率。
白皮書分為4個主要部分，依次是：
- 學習的價值
- 關于人才發(fā)展的流言與事實
- 構(gòu)建學習計劃的主要考慮因素
- 新技術增強新的學習方法
精彩摘錄：
恰當?shù)娜瞬殴芾碛兄谔岣邌T工的敬業(yè)度和生產(chǎn)力，帶來最佳的員工投資回報，并有助于留住員工。識別公司和員工的需求可以幫助公司調(diào)整培訓，從而滿足雙方的需求。為此，構(gòu)建學習管理系統(tǒng)和人才管理解決方案是最佳選擇，它能允許企業(yè)根據(jù)個人和基于角色的需求靈活地為員工量身定制培訓，且應提供跟蹤功能，以幫助確保保持遵從性。這樣，就可以在實現(xiàn)員工職業(yè)目標的同時最大化公司的員工投資回報率。
一、為什么要儲備人才？
人才儲備，即為了企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，在準確把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標和人力資源規(guī)劃后，通過對人才從層次、數(shù)量、結(jié)構(gòu)上進行設計優(yōu)化，并實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養(yǎng)，從而保證企業(yè)人才能夠滿足企業(yè)長遠發(fā)展目標需求的人力資源策略。
但在未來，企業(yè)人才更加稀缺，企業(yè)吸引人才難度增大，企業(yè)吸引人才成本增大等問題將會越來越顯著，此時人才儲備的意義便顯而易見：
人才儲備，可以為公司源源不斷地提供合適的人才，為公司不斷創(chuàng)造新的想法、新的出路，并產(chǎn)生鯰魚效用，減少人事部門自身的招聘壓力。說得高大上一點，就是：做好了人才儲備，人力資源規(guī)劃就做好了一半。
二、如何進行人才儲備？
了解了人才儲備的意義后，接下來需要做的就是實際操作，進行人才儲備，以下我們總結(jié)了一些方法供大家參考。
步驟一：明確關鍵崗位
制定相關關鍵崗位繼任者的方案前，企業(yè)首先要找出相關關鍵的崗位有哪些。這一步主要參考的是企業(yè)業(yè)務劃分和側(cè)重點，平時多留心，多和各部門交流，即可很容易得出結(jié)論。
步驟二：了解公司規(guī)劃
這一步HR可以通過日常例會、與各部門負責人溝通（尤其是設備、采購、生產(chǎn)三個部門）、與上級溝通中獲取，以便清楚地了解公司的發(fā)展目標或者近期規(guī)劃，從而為招聘做好準備。
步驟三：明確公司目前人才儲備狀況
俗話說：知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。清楚地了解公司目前人才儲備狀況，是為后續(xù)進行人才儲備的基礎，這一步HR可以通過日常的績效考核和溝通了解，以此識別出哪些人具備接任上級的能力或者哪些人暫時還不具備。
步驟四：具體方法實施
1.內(nèi)部培養(yǎng)方式
（1）多與儲備人員溝通交流，多和上級推薦此類人員，多協(xié)助其解決問題，讓他感受到公司的溫暖和管理者對他的期望，從而最大限度地減少人才流失。
（2）與領導溝通，成立相關計劃。比如朝陽計劃、接班人計劃、梯隊計劃等等，納入此類計劃的人員享有獨特的晉升方案和培訓計劃。這個準入資格可以與績效考核聯(lián)動。
（3）對于內(nèi)部培養(yǎng)的人員的上級，要像其宣導一種帶徒”的意識，明確說明只有培養(yǎng)出主管級人員，這個上級才能晉升等此類的思想，減少其戒備心理。
（4）和關鍵人員明確其崗位職責、任職資格等，根據(jù)此類信息規(guī)劃儲備人員的工作和培訓內(nèi)容。
（5）完善員工選拔和評價制度，進一步明晰員工的責任和勝任要求，完善員工檔案。
（6）明晰重點培養(yǎng)的幾類重點崗位，并就其中的崗位有針對性地制定加速培訓計劃，開發(fā)針對性的教材，選對合適的培訓評估手段。
2.外部招聘方式
外部招聘方式即如何通過招聘為企業(yè)篩選出合適的人才，一個核心點是要從招到人過度到找準人，具體作法可以參考我們的往期文章《如何在眾多應聘者中高效地招聘人才》
總而言之，人才儲備是個十分寬泛的話題，受到行業(yè)特性、企業(yè)規(guī)模、市場現(xiàn)狀和企業(yè)內(nèi)部流程等多種因素的制約和影響。儲備人才的基礎是清楚企業(yè)未來的規(guī)劃，否則，在標準模糊的情況下進行人才儲備，不僅效果甚微，還會影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。為此，HR在做人才儲備時，一定要建立在對企業(yè)現(xiàn)有人才和未來需要什么樣的人才的清晰掌握下，從實際出發(fā)，針對進行。
]]>以下就為大家一一解答
第一步：進行人才盤點
在開始人才梯隊建設之前，我們首先需要對企業(yè)的人才進行盤點。
這一步需要做的有：
對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備等，以此對企業(yè)人力資源需求進行綜合規(guī)劃，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源需求的預測。
等掌握了各崗位還需要多少人力后，接下來就是對企業(yè)所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業(yè)的人力資源需求，以適應企業(yè)的發(fā)展和變化。
第二步：構(gòu)建人才梯隊資源庫
人才盤點之后的第二步就是針對所盤點的內(nèi)容構(gòu)建人才梯隊資源庫，此時可以分為兩個方向進行：
1、對人才梯隊資源庫分類
一般來說，人才梯隊資源庫可分為：關鍵崗位人才梯隊資源庫、管理崗位人才梯隊資源庫和儲備人才梯隊資源庫。
關鍵崗位人才梯隊：
指為關鍵崗位甄選繼任候選人，并對候選人進行培養(yǎng)、選拔、任用等系列工作。如：總裁、副總裁、總監(jiān)、企業(yè)相關的部門總經(jīng)理/副總經(jīng)理、各下屬公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理等、下屬企業(yè)核心技術骨干等。
管理崗位人才梯隊：
旨為管理崗位甄選繼任候選人，并對候選人進行培養(yǎng)、選拔、任用等系列工作。管理崗位繼任計劃包括：企業(yè)相關部門負責人、下屬公司相關部門負責人等。
關鍵人才后備梯隊：
指符合企業(yè)人才標準，發(fā)展?jié)摿Υ蟮?，還沒有進入繼任計劃的人才，而制定的儲備計劃。如：市場營銷人才、專業(yè)技術人才、質(zhì)量管理人才等
2. 人才梯隊資源庫“容量”的確定
（1）關鍵崗位、管理崗位的人才梯隊資源庫“容量”為1:3，即一個崗位的繼任候選人有三個候選人。
（2）儲備人才梯隊資源庫“容量”
儲備人才梯隊資源庫“容量”首先應該考慮該崗位對人員需求的總量，以1:3為參考，制定總需求與人才梯隊的比率。
第三步：繼任者選拔
建立人才梯隊資源庫后，接下來就要進行繼任者選拔。不過人才繼任計劃的“入庫”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。當目標崗位有人才需求時，可以從人才梯隊資源庫里選拔繼任者，選拔成功的人才將成為繼任者，這里可以參考公司的內(nèi)部招聘管理規(guī)定。
第四步：完善人才培養(yǎng)體系
人才培養(yǎng)體系是構(gòu)建人才梯隊的必備項目，人才梯隊資源庫候選人的培訓需求與一般人員的培訓需求差別很大，人才培養(yǎng)體系的完善重點在于培訓需求分析和培養(yǎng)方法設計。
培訓需求：
人才梯隊培訓需求分析分為三個部分
●繼任崗位分析：根據(jù)組織戰(zhàn)略、組織管理和該崗位的工作特點，分析繼任該崗位的繼任者需要培訓哪些課程。
●繼任候選人分析：對繼任候選人的能力、素質(zhì)、態(tài)度等進行分析，找出候選人的共同點；根據(jù)繼任崗位的培訓需求，增加或減去繼任候選人的共同點，按崗位規(guī)劃候選人培訓課程體系，每個崗位的繼任候選人是統(tǒng)一的培訓課程體系。
●繼任者分析：通過甄選，確定繼任者后，根據(jù)參與候選人測評的結(jié)果、繼任候選人培訓結(jié)果、新崗位上任前的需求，規(guī)劃繼任者個人的培訓課程體系。
培養(yǎng)方法設計:
僅靠幾種簡單的培訓方法不能滿足人才培養(yǎng)的要求，人才梯隊資源庫人才的培養(yǎng)方法應該多元化，比如選擇導師指導法和讀書會等培訓方法，不但可以提高培訓效果，充分利用培訓場地，同時也節(jié)省大量的培養(yǎng)經(jīng)費。
第五步：建立人才梯隊建設管理機制
人才梯隊是一個完整的復雜的系統(tǒng)，那么管理機制絕對是不可缺少的。而在制定人才梯隊建設管理制度時，應注意設立專門的管理機構(gòu)，明確職責分工，規(guī)范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內(nèi)容和范圍。
只有在良好的管理機制下，才可保證人才梯隊建設工作順利進行。
以上就是企業(yè)構(gòu)建人才梯隊常用到的五個步驟，從中我們可以看出這是一個比較龐大且復雜的工程，是一個需要多方聯(lián)動，多部門參與的任務。根據(jù)業(yè)務和規(guī)模的不同，各企業(yè)可以自行進行增加和簡化，以實現(xiàn)高效運用，因地制宜。
]]>有一個數(shù)據(jù)是這樣的：隨著90后成為職場主力軍，員工閃辭現(xiàn)象越來越突出，一言不合就離職的現(xiàn)象屢見不鮮。調(diào)查表明，能在一個工作崗位待上兩年的人不到40%，即使在崗位上的員工也只有60%的員工發(fā)揮了60%的績效。
而導致這個現(xiàn)象的原因，也可以用來解釋是什么讓人才“心受委屈”，及為何企業(yè)留不住人才？
一般來說，有兩個點比較具有普遍性：
一、傳統(tǒng)雇傭關系發(fā)生轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)雇用關系是工業(yè)文明的產(chǎn)物，強調(diào)分工與效率，最大的特點是組織與人的關系為雇用關系，屬于“計件工”思維。即工人一旦在某一個崗位上成為熟練工人，就意味著自己的速度提升、產(chǎn)量提升、工資升高。所以，工人必然只愿意學習本崗位的技能，認為再學習其他的作業(yè)會白耽誤時間，影響收入。這存在著天然的缺陷，員工積極性難以最大程度地調(diào)動起來。
然而現(xiàn)在形勢有了很大變化。
一方面，資源、資本、地皮不再是當代企業(yè)競爭成功的根本要素，反而是人才成為了競爭勝出的根本，人的創(chuàng)新潛能是否充分發(fā)揮，在很大程度上決定著企業(yè)成敗。
另一方面，個人的選擇更加多樣化。隨著制度變革和價值觀的日益多元化，個人的職業(yè)也向著多元化發(fā)展。擋在作為“人”的勞動者面前的地域壁壘、行業(yè)壁壘、性別壁壘越來越分崩離析。許多人變成了斜杠青年，多重職業(yè)、多重身份的時代已經(jīng)到來。
對于一個優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們不會甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時，卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀。
因此，傳統(tǒng)的薪酬和福利等激勵因素就無法滿足員工干事創(chuàng)業(yè)的需求，相比一時的錢途，他們更在意自己未來的發(fā)展如何。
二、除了錢，其他需求得不到滿足
馬洛斯原理指出：在人才不同的階段提供不同的價值，滿足其不同階段的需求，才能夠產(chǎn)生更加長久的關系。這些需求分別是：生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。
其中，生理上的需求可以用金錢作保障，而其他四個需求，則應該是企業(yè)管理者所應該在意的。
●安全上的需求。安全上的需求除了生命安全，健康，自我財產(chǎn)外，還有家庭安全。企業(yè)裁員，升薪降薪，乃至工作安排，加班，都會在一定程度上對家庭安全產(chǎn)生影響，此時，員工就有可能考慮到家庭穩(wěn)定而選擇離職。
●情感和歸屬的需求。這一條放在企業(yè)環(huán)境里主要指員工之間，上下級之間的關系，如果一個企業(yè)氛圍較為冷漠，領導經(jīng)常態(tài)度不好，那么員工辭職的幾率可以說是非常大的
●尊重的需求。這里的尊重主要包括自我尊重，信心，成就，對他人尊重，及被他人尊重。無論是在人際關系還是在工作上，尊重都是衡量人愉悅程度的一個重要標準。若是員工在一個企業(yè)里工作不受尊重，或是本人的喜好不被尊重，可想而知這個員工每天上班的心情如何。畢竟尊重不是錢砸出來，而是發(fā)自內(nèi)心且平等的。
●自我實現(xiàn)的需求。自我實現(xiàn)的需要，是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，達到自我實現(xiàn)的境界。這些均是金錢無法換來的。因此，若是員工在公司里看不到未來晉升的希望，自己的職業(yè)生涯得不到沉淀，那么僅僅提高工資也無法完全讓人才留下。
綜上所述，面對人才，僅僅通過金錢額度上的激勵是十分有限的。如果一個員工在高薪的待遇下還選擇離職，企業(yè)就很有必要得從人的需求多元化角度來尋找原因。畢竟企業(yè)和員工永遠是一個相互選擇的過程。如果一個員工是因為金錢才留下來，那么未來有一天他也會因為金錢離開。
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