增值是指通過一種特殊的態(tài)度或工作產(chǎn)品，超越正常的預(yù)期，超出常規(guī)任務(wù)的范圍。這是意料之外的，超出了通常在評估員工績效時所考慮的范圍。有些人把它描述為付出110%的努力。增加價值可以是最簡單的事情，比如確定項目何時停止。有些人會問，“增加價值不就是在做自己的工作嗎?”答案當(dāng)然是否定的。增值是一種特殊的品質(zhì)，應(yīng)當(dāng)定期加以識別和獎勵。
從最傳統(tǒng)的意義上說，員工的價值增加是指他做了以下事情:
但是，在非傳統(tǒng)的意義上，那些提供解決棘手問題的建議、帶來樂觀并在工作場所創(chuàng)造更多積極態(tài)度的員工，也在增加價值。
1.在生活中多觀察
不要局限于確定何時以及如何增加價值?？梢栽诩依锘蛉粘Ｉ钪叙B(yǎng)成這個習(xí)慣。認(rèn)識到價值可以讓人看到生活中更好的一面，并區(qū)分哪些是應(yīng)該被認(rèn)可的貢獻(xiàn)，哪些是不應(yīng)該被認(rèn)可的。當(dāng)真的從別人的額外努力中獲益，并將這些知識運(yùn)用到工作中，這種區(qū)別就更容易看出來了。
2.認(rèn)可并獎勵為公司帶來價值的員工
企業(yè)想要的是一個每天都在增加價值的員工。但是，員工這樣做的動機(jī)是什么呢？企業(yè)是否讓他們的工作超出了他們的職責(zé)范圍？
也許員工不應(yīng)該對他們的努力有更高的期望，除了一份固定的薪水，一份少一點(diǎn)煩擾和壓力的工作生活，以及生產(chǎn)力獲得的內(nèi)在回報，比如快樂、健康、滿意等等。在某些情況下，對經(jīng)理說一句好話可能會帶來榮譽(yù)和獎金。
但是，為什么不讓每個員工都有時間去做得更好呢？這又把我們帶回到識別員工如何增加價值對人力資源專業(yè)人員的作用上來。認(rèn)識到別人可以為工作帶來價值，就有了一個工具，這樣你就可以鼓勵員工為公司帶來更多的價值。
通過了解如何識別員工價值以及員工何時增加價值，可以學(xué)到影響公司發(fā)展的方法，比如:
此外，尋找并認(rèn)識好的方面，而不是一直應(yīng)對可能會面臨的挑戰(zhàn)，會改善自己的工作生活。
]]>一、改善辦公內(nèi)環(huán)境提升員工職場能動性。
工作流程的改善：傳統(tǒng)員工工作模式特征是固定流程、獨(dú)立地各自為政，工作內(nèi)容一成不變，而這種趨勢隨著市場和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，正發(fā)生變化，越來越多的企業(yè)需要員工從事創(chuàng)造性工作、團(tuán)隊合作和項目研討交互，且上級和下屬之間的溝通頻率也大幅增長。
二、改善辦公外環(huán)境提升員工職場能動性。
研究表明，通過改善員工辦公環(huán)境可以提升員工的職場能動性，普通員工的平均工作效率提升了5%，中層員工的決策速度加快了35%。更講究靈活性和模糊區(qū)域界線化的辦公環(huán)境有利于提高現(xiàn)代員工工作效率，并降低企業(yè)物耗成本。
1.在辦公空間引入自然光。
大多數(shù)辦公室工作人員整天都在熒光燈下度過，長時間在昏暗空間內(nèi)度過，會使員工很快陷入勞累，更會對員工的眼睛造成傷害。因此，許多新的辦公樓都選擇落地窗。更多的自然光以及充足的陽光可以改善員工的心情從而提高生產(chǎn)力。
2.在辦公空間區(qū)分隱私與協(xié)作區(qū)域。
員工工作內(nèi)容的變化需要辦公環(huán)境也作出相應(yīng)調(diào)整。比如傳統(tǒng)辦公空間比較強(qiáng)調(diào)獨(dú)立空間、但對于中小企業(yè)來說，選擇足夠?qū)挸ǖ霓k公地點(diǎn)可能會超過預(yù)算，往往會選擇開放式的辦公空間，但開放式辦公空間其實無法提供足夠的私密性。幾乎每個員工都需要一個協(xié)作的地方和一個不受干擾的工作區(qū)域。為此，企業(yè)可以為工人提供指定空間或者會議室等，作為用于個人工作和團(tuán)隊項目的公共區(qū)域。這樣，無論員工任何需求，都可以去特定的某個辦公地點(diǎn)。
]]>一、績效評估措施的針對性。
1.錯誤的方法：一般績效評估流程都會關(guān)注員工評估表上展示出的內(nèi)容。再按照不同職位的職能確定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評級。但事實上，這些評定的數(shù)據(jù)往往不能真實反應(yīng)對企業(yè)工作的推動情況，雖然這些數(shù)據(jù)可以具體的，方便的獲得，例如員工的出勤天數(shù)等，但是沒有針對性的觀察數(shù)據(jù)其實往往收效甚微。
2.正確的方法：明確每份工作可為企業(yè)發(fā)展做出的預(yù)期貢獻(xiàn)。這些關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定后，需加以關(guān)注以確保每個目標(biāo)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會產(chǎn)生實質(zhì)影響。關(guān)鍵在于識別員工的個人工作會影響到哪些KPI并對其影響程度進(jìn)行重點(diǎn)評估。這要求公司不僅僅把評估的標(biāo)準(zhǔn)拘泥于表格，而是關(guān)注針對的結(jié)果。
二、績效評估目的的一致性。
1.錯誤的方法：無效的績效評估系統(tǒng)通常針對行政目標(biāo)，諸如宣傳員工的出勤率或者加班時間作為增加的優(yōu)缺點(diǎn)加以記錄。但其實這不能從根本上說明問題。
2正確的方法：有效的績效評估流程會直接告知員工實質(zhì)的目標(biāo)，再確定其內(nèi)容以及績效的評判方式。重點(diǎn)是，部門主管會根據(jù)項目發(fā)展情況和重要事項加以提醒，例如該修改或者注意的情況，確保員工不會在為完成績效的錯誤方向費(fèi)時費(fèi)力。
三、績效評估的責(zé)任落實政策。
對于績效評估來說，責(zé)任落實的主管人員是關(guān)鍵點(diǎn)。對于企業(yè)來說，這不應(yīng)該僅僅是HR的工作，還需要一線經(jīng)理的鼎力配合，因為他們對被評估員工的工作任務(wù)完成度更為了解，在業(yè)務(wù)理解方面也更能接觸到不同部門的業(yè)務(wù)核心，讓他們參與落實績效評估的完整流程可以起到更為嚴(yán)謹(jǐn)和具有說服力的積極作用。
]]>那么，作為HR，要如何支持公司，以確保個人、團(tuán)隊與總體目標(biāo)之間保持高度一致？與績效管理過程相一致的一種方法是“目標(biāo)設(shè)定”。
一、制定OKR框架
在過去的十年中，更為普遍的目標(biāo)設(shè)定框架是OKR：目標(biāo)和關(guān)鍵成果。聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇將之運(yùn)用于Google的發(fā)展模式中，實現(xiàn)了非常成功的效果：“ OKR使我們實現(xiàn)了10倍的增長，讓我和公司的其他部門在面對最重要的問題時都能按時完成?！?/p>
二、OKR和目標(biāo)設(shè)定之間有什么區(qū)別？
當(dāng)前企業(yè)中所運(yùn)用的流行框架，例如SMART目標(biāo)，可以幫助您設(shè)置可達(dá)到和可實現(xiàn)的基準(zhǔn)。但是，很難設(shè)定一個公司范圍內(nèi)的目標(biāo)，即在所有團(tuán)隊和部門中都可以衡量的目標(biāo)。OKR通過在團(tuán)隊和公司級別創(chuàng)建具有可衡量關(guān)鍵結(jié)果的通用目標(biāo)來幫助推動一致性。
1.目標(biāo)應(yīng)該有點(diǎn)像北極星指標(biāo)，這可以為公司指明方向。它應(yīng)該有助于回答“下一步我們要做什么”的問題？
2.關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。結(jié)果可以是基于數(shù)字的變化呈現(xiàn)出來，或?qū)崿F(xiàn)總體目標(biāo)后具有明確效果。但是，它們不應(yīng)該太瑣碎，不能變成龐大的待辦事項清單或遍布整個公司的1000個較小的OKR。
三、OKR舉措將有助于確保日常工作朝著目標(biāo)逐步邁進(jìn)。
通過使用OKR方法，可以幫助企業(yè)創(chuàng)建高清晰度，強(qiáng)客觀性和大規(guī)模的統(tǒng)一目標(biāo)。
1.通過提高清晰度，公司可以達(dá)到一個全知地位。使每個人都清楚地明確自己的目標(biāo)以及他們的進(jìn)度。反過來，這有助于管理層更好地了解在何處指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊績效。
2.在客觀層面提高績效管理。如果操作正確，它也應(yīng)該提高績效管理流程的滿意度，因為人們可以清楚地了解他們的工作方向。
四、OKR作為績效管理流程的一部分
如果企業(yè)使用的是績效管理制度，則是利用其目標(biāo)設(shè)定OKR的絕佳機(jī)會。當(dāng)然，專業(yè)發(fā)展是目標(biāo)設(shè)定不可忽視的重要組成部分，確保員工有自己的職業(yè)發(fā)展的明確方向。由于OKR與公司目標(biāo)相關(guān)，因此重要的是，最好在會議上直接做出報告，并幫助員工設(shè)定目標(biāo)。
]]>一、員工看法與思維模式不同，預(yù)期與結(jié)果常常不一致。
在團(tuán)隊中每一個人擁有不同的看法與思維模式是再自然也不過的事，然而從策略性的角度來看，這還是一個健康團(tuán)隊的必備特質(zhì)。因為團(tuán)隊需要全面的競爭力，不同的能力正是增強(qiáng)競爭力的重要因素。所以企業(yè)需要是結(jié)合員工個人能力轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊的核心競爭力。
二、建立客戶化的領(lǐng)導(dǎo)模式。
1.找出影響員工績效的關(guān)鍵問題所在。在一個團(tuán)隊中，一般會有少部分人造成了大部分問題。尤其是當(dāng)團(tuán)隊領(lǐng)袖較為和藹又不想引發(fā)團(tuán)隊矛盾時，會使團(tuán)隊內(nèi)的員工績效問題發(fā)生僵化。先明確導(dǎo)致團(tuán)隊沖突的關(guān)鍵人物，再運(yùn)用“客戶化的領(lǐng)導(dǎo)模式”了解并化解問題，就變得至關(guān)重要。
2.運(yùn)用客戶化領(lǐng)導(dǎo)模式解決問題。所謂“客戶化的領(lǐng)導(dǎo)模式”其實就是，實際上是在試圖將團(tuán)隊成員視為客戶，而領(lǐng)導(dǎo)者則試圖了解“客戶”的需求，因為只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者了解團(tuán)隊中每個成員的價值主張時，為了有效地把握團(tuán)隊成員的意愿和需求，才能有效的調(diào)動起團(tuán)隊成員的主動性和積極性去調(diào)整自我行為并通過團(tuán)隊協(xié)作達(dá)成目標(biāo)。
三、幫助員工明確工作任務(wù)，才能強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。
1.幫助團(tuán)隊成員的每一個人正面了解自己的優(yōu)勢特質(zhì)，才能令其知道該如何有效的發(fā)揮自身優(yōu)勢。
2.建立員工間信任，在管理人員對員工進(jìn)行正面引導(dǎo)后，會建立起員工自我調(diào)整的意愿。只增強(qiáng)員工間的基礎(chǔ)交流，才能更為客觀、正面的解決問題。這時候還需要培養(yǎng)員換位思考的重要習(xí)慣，幫助團(tuán)隊建立起相互期待又適度包容和良好合作氛圍，這可以有效地避免可能發(fā)生的沖突與不必要的內(nèi)耗。
]]>一、什么是績效不佳？
績效不佳是指員工履行工作職責(zé)的效果低于預(yù)期的期望水平。以下幾點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了許多被歸類為績效不佳的示例：
1.未能履行高標(biāo)準(zhǔn)或完全履行工作職責(zé)。
2.不遵守工作政策和工作程序。
3.員工個人的不良行為會對工作場所中的其他人產(chǎn)生負(fù)面影響。
二、是什么原因?qū)е聠T工表現(xiàn)不佳？
1.缺乏增長機(jī)會。要確保增長機(jī)會，就必須要有動力。如果沒有“進(jìn)度安排”，則無論采用哪種形式，員工都可能表現(xiàn)不出個人水平。
2.員工的目標(biāo)各不相同。例如有些可能只是為了穩(wěn)定工作，而有些則希望在公司內(nèi)部發(fā)展，有一定的晉升機(jī)會。
3.缺乏多樣性。工作中缺乏多樣性會導(dǎo)致日常工作變得平凡。反過來，這會導(dǎo)致員工機(jī)械化工作，缺乏靈感，從而影響已制定的工作標(biāo)準(zhǔn)。
4.缺乏溝通。如果員工沒有收到正確的溝通信息，無論是與工作績效還是任務(wù)安排，都可能導(dǎo)致員工因為目標(biāo)不明確產(chǎn)生工作倦怠。
5.與工作有關(guān)的壓力。員工因壓力而無法正常工作時，就會發(fā)生這種情況，壓力會在身心上顯現(xiàn)出來，從而影響整體工作績效。
6.個人問題。有些問題可能非常嚴(yán)重，以至影響了我們的一天。當(dāng)員工由于工作以外的問題而感到沮喪時，這會嚴(yán)重影響他們的專心致志，特別是當(dāng)他們覺得沒有獲得其他同事和領(lǐng)導(dǎo)的適當(dāng)支持時。
7.惡劣的工作環(huán)境。如果辦公室的總體氛圍是負(fù)面的且壓力很大，那么這可能會對員工應(yīng)對團(tuán)隊的能力產(chǎn)生負(fù)面影響。
]]>一、管理者與員工的協(xié)作
1.各部門與員工協(xié)作。部門和員工對目標(biāo)的理解不同。每個人都有自己的想法，這導(dǎo)致了很難達(dá)成協(xié)作。有些部門和員工非常忙碌，他們就容易對自己的工作任務(wù)非常不滿。所以增強(qiáng)各部門員工間的協(xié)作就十分重要。
2.提高員工個人績效。如果員工個人在工作中感到筋疲力盡，但行為無法實現(xiàn)重點(diǎn)，無法體現(xiàn)工作的價值，不僅企業(yè)管理受到影響，經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)也會受到質(zhì)疑，尤其是員工的工作沒有成就感，心理挫折，從而影響整個公司的士氣和凝聚力。
二、過于依賴績效考核，忽略日常工作管理
1.績效管理模式的僵化。績效管理的實質(zhì)是為了更好地提升公司工作效率，這種考核思維在公司具體落實時往往會出現(xiàn)僵硬死板的問題，目標(biāo)具體落實到部門和員工之后，就只是用來機(jī)械考核，指標(biāo)達(dá)到進(jìn)行獎勵，指標(biāo)不合格給與批評，但問題在于，如果等到績效考核時才發(fā)現(xiàn)有錯誤或者目標(biāo)未達(dá)成，公司的經(jīng)營必定因為部門員工的不足而受影響，如果一個問題都拖延到月末績效考核后才開始著手解決，那管理者平常存在的意義何在？
2.事后追責(zé)員工，打擊員工的積極性。如果日常工作總使員工產(chǎn)生挫敗感，而不是提升他們的成就感。他們就無法積極的面對工作。所以，過分依賴績效考核，僵化的考核的思維和做法，對企業(yè)對部門和對員工都沒有好處。
三、工作分配適當(dāng)，建立合理激勵機(jī)制
作為評估的結(jié)果，大多數(shù)企業(yè)與工資和獎金掛鉤。分配當(dāng)然很重要，但問題是，如果一味扣除工資和獎金，但員工無法完成相應(yīng)目標(biāo)，那將導(dǎo)致負(fù)面影響的產(chǎn)生，員工對公司產(chǎn)生不滿。這種扣除方法沒有任何有利于企業(yè)發(fā)展的地方，更不利于員工的凝聚力和積極性。所以要保證分配工作合理，有完成的可能。
因為上述幾個問題的存在，要想績效管理在公司里面發(fā)揮應(yīng)有的作用，需要企業(yè)落實戰(zhàn)略目標(biāo)，才能驅(qū)動公司發(fā)展，賦能于員工，才能幫助員工更好地成長。
]]>1.一些員工可能會對最終績效結(jié)果產(chǎn)生更大的影響。例如，如果根據(jù)客戶滿意度對團(tuán)隊進(jìn)行獎勵，則客戶服務(wù)團(tuán)隊可能會對該目標(biāo)產(chǎn)生更“直接”的影響。對于團(tuán)隊來說，根據(jù)他們的實際貢獻(xiàn)來衡量這一點(diǎn)非常重要，無論是直接貢獻(xiàn)還是幕后貢獻(xiàn)，都會影響到目標(biāo)的完成。
2.這類型的計劃需要大量的前期工作來進(jìn)行預(yù)測并加以改進(jìn)。設(shè)定切合工作實際的目標(biāo)非常重要，這樣公司的預(yù)算才能適應(yīng)不同的支出。公司應(yīng)該問自己：“團(tuán)隊實現(xiàn)這些目標(biāo)的可能性有多大，我們應(yīng)該如何進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算？”例如，如果幾乎沒有人達(dá)到公司制定的目標(biāo)，那么它就有可能在整個團(tuán)隊內(nèi)形成負(fù)面氛圍，但如果每個人都能較為輕易的達(dá)成他們的目標(biāo)，雖然對團(tuán)隊來說是一個很好的士氣助推器，但預(yù)算可能就會非常大。
3.為員工采用更完善的不同指標(biāo)計算轉(zhuǎn)化體系。這需要公司為不同的團(tuán)隊制定不同的計劃，從而打消員工會擔(dān)心不同團(tuán)隊之間的不同指標(biāo)會影響薪酬公平的顧慮。例如，如果客戶滿意度是總體目標(biāo)，那么與客戶服務(wù)團(tuán)隊相比，營銷團(tuán)隊如何得到公平的補(bǔ)償，以實現(xiàn)他們對此目標(biāo)的貢獻(xiàn)？這是公司需要周全考慮的問題。
1.員工可能會因為關(guān)注個人目標(biāo)，從而損害團(tuán)隊績效。理想情況下，員工的個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)保持一致，或者設(shè)定多個計劃激勵員工同時專注于兩者。但是，有些情況下，員工可能會針對如何最大化自己的利益做出非常狹隘的做法。
2.這類型的計劃可能造成團(tuán)隊內(nèi)部的負(fù)面競爭。同一團(tuán)隊內(nèi)部的競爭并不總是壞事，但組織應(yīng)該警惕個人績效激勵計劃造成團(tuán)隊內(nèi)部類似角色員工關(guān)系的緊張。
3.表現(xiàn)出色的人可能會導(dǎo)致薪資壓縮。這種情況往往發(fā)生在傭金計劃占重要地位的銷售環(huán)境中，但良好的計劃和預(yù)算可以確保在薪資范圍內(nèi)沒有員工薪資浮動過大或明顯落后。
4.需要管理層保障制定和實施過程。由于績效獎勵問題涉及為不同員工制定不同計劃，每個崗位角色都有不同的指標(biāo)，因此人力資源人員和招聘經(jīng)理等管理人員需要做大量的工作來計劃，預(yù)測和支付這些獎勵。
]]>績效共享計劃側(cè)重于基于團(tuán)隊針對目標(biāo)作出具體改進(jìn)，并根據(jù)團(tuán)隊一定時間內(nèi)對這些目標(biāo)進(jìn)行了多少改進(jìn)來獎勵員工。這些激勵措施可以培養(yǎng)員工之間的團(tuán)結(jié)感，并使團(tuán)隊參與到目標(biāo)中。
二、基于績效的個人計劃
當(dāng)然，有些員工對最終績效結(jié)果的影響可能比其他員工更強(qiáng)，因此也應(yīng)該謹(jǐn)慎使用基于個人績效的激勵計劃。這些計劃通常基于預(yù)定的，可衡量的業(yè)務(wù)目標(biāo)（MBOS），或者可以基于個人輸出。基于產(chǎn)出的計劃最適合制造或加工角色的員工，他們可以更加獨(dú)立地控制產(chǎn)出的速度和質(zhì)量。另一方面，在銷售角色中，員工可能會獲得銷售單位的傭金激勵，通常根據(jù)銷售收入，總利潤的百分比或每單位銷售的設(shè)定獎勵值計算。
鑒于團(tuán)隊績效和個人績效兩種方法在獎勵和吸引員工方面的重要性，許多組織已采用基于兩者的方式計算總支出。該方法稱為優(yōu)值矩陣。
通過組合矩陣，不但能反映各個員工的主要責(zé)任，而且可以反映管理者是否幫助團(tuán)隊完成了更廣泛的目標(biāo)，組合矩陣的獎金網(wǎng)格變成了的“平衡記分卡”。這種方法越來越受歡迎。公司認(rèn)識到總體貢獻(xiàn)的復(fù)雜性，并希望從整體上評估其績效，而不是僅從一個指標(biāo)進(jìn)行評估。
正如我們所討論的，基于團(tuán)隊、部門和個人的績效獎金，可以幫助公司公平的評估團(tuán)隊和員工個人對績效結(jié)果的影響以及相關(guān)的一些問題，但需要注意的是，在實施這些短期激勵計劃時可能會出現(xiàn)其他挑戰(zhàn)，公司需要提前做出相應(yīng)的準(zhǔn)備或進(jìn)行預(yù)防。
]]>一、員工高績效工作場所的一些關(guān)鍵特征
1.員工能夠公開表達(dá)自己具有創(chuàng)造性建議的工作環(huán)境。
2.工作環(huán)境不受不必要的內(nèi)部流程和政策障礙的影響。
3.對員工來說具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，當(dāng)員工提出建設(shè)性意見時，公司不斷提供反饋。
4.擁有傾聽并回應(yīng)員工的領(lǐng)導(dǎo)。
5.一個分工協(xié)作的團(tuán)隊，注重團(tuán)隊個人的特性，同時保持團(tuán)隊多樣性。
二、幸福等與生產(chǎn)力
最近的一項研究發(fā)現(xiàn)，幸福的員工比缺少幸福感的員工工作效率高出12％。無論具體百分比是否完全準(zhǔn)確，但我們都可以從自己的工作經(jīng)驗中切身體會到這一點(diǎn)。具有幸福感的員工準(zhǔn)時上班，努力工作，并勇于承擔(dān)責(zé)任，善于完成任務(wù)。
對于如何創(chuàng)造具有幸福感的工作場所，有一些如下建議：
1.讓幽默成為工作中的一部分，無論是日常工作或者召開會議，管理人員可以想方法為枯燥的工作增添一些幽默感。
2.在特定流程的限制范圍內(nèi)，不要堅持按照嚴(yán)格的時間表進(jìn)行工作。讓員工可以自行制定計劃，決定他們在白天如何使用他們的時間。
3.尊重并鼓勵不同崗位，不同員工的個人差異。
4.給與員工足夠的休息時間，確保工作中可以勞逸結(jié)合。
5.營造舒適和諧的工作氛圍，鼓勵公司內(nèi)部的良性互動。
三、搭建完整的績效支持系統(tǒng)
根據(jù)不同公司不同企業(yè)的需求和特點(diǎn)，必須準(zhǔn)確找出適合于公司發(fā)展的績效系統(tǒng)，在管理績效結(jié)果時，再根據(jù)期望結(jié)果和達(dá)到目標(biāo)的比例做出整合。從而判定在一個具體時間段里，員工績效的完成度。這樣可以使員工明白，公司可以看到員工在工作中高效的執(zhí)行力，活躍的思維，創(chuàng)新的想法和建議。從而極大的激勵員工，達(dá)到提高績效的目的。
]]>