薪酬管理是以工作為中心的，而其他所有的人才管理職能都是以員工為中心的。試想一下。企業(yè)的戰(zhàn)略就是招募員工、培訓(xùn)員工、根據(jù)公司目標(biāo)調(diào)整員工績效計劃、規(guī)劃員工成長和發(fā)展、發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，然后制定幫助他們實現(xiàn)這一目標(biāo)的課程。
相比之下，薪酬管理完全是關(guān)于工作的：員工在市場上的價值是多少，員工在內(nèi)部如何相互競爭，員工屬于什么級別，以及哪些目標(biāo)激勵和股權(quán)薪酬與公司內(nèi)部不同級別的工作相關(guān)。
也就是說，這并不意味著這是薪酬能夠或應(yīng)該扮演的唯一角色。沒有理由認(rèn)為員工市場評估必須完全以工作為中心。考慮到吸引和留住頂級人才的任務(wù)，員工市場估值也必須針對個別員工。當(dāng)然，這需要良好的薪酬數(shù)據(jù)。
構(gòu)成人才管理戰(zhàn)略的許多因素，比如知識、技能、能力和勝任力的獲取和掌握，都是薪酬的重要影響因素。一旦企業(yè)知道如何建立一個考慮薪酬數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略，他們就可以對知識、技能和能力進(jìn)行市場價值評估?；谛匠陻?shù)據(jù)的人才管理策略意味著：
工作機(jī)會是根據(jù)個人給企業(yè)帶來的具體價值量身定制的
在部門內(nèi)部和跨部門的職業(yè)道路，是基于對知識、技能和能力的實際市場評估，這些知識、技能和能力是職業(yè)層次中的一個層次與下一個層次的區(qū)別
績效系統(tǒng)是基于員工的目標(biāo)市場價值，因此經(jīng)理可以決定正確的有競爭力的薪酬方案，而不是簡單地從矩陣中增加績效
一個人才管理系統(tǒng)，監(jiān)控高潛力員工的薪酬競爭力，在競爭對手試圖挖走自己未來的人才之前，幫助識別潛在的風(fēng)險。
如果薪酬數(shù)據(jù)有可能在人才管理中發(fā)揮如此重要的作用，為什么只有那么少的公司采取必要的措施來實現(xiàn)這一點呢？其中一個主要原因是，市場對每個員工的估值需要更多關(guān)于每個員工的薪酬數(shù)據(jù)：他們的技能、專長、教育程度、目前工作甚至當(dāng)前雇主之外的經(jīng)驗，以及他們獲得的新證書。
市場對個別員工的估值是一個伴生過程，而不是取代更傳統(tǒng)的以工作為中心的薪酬管理過程。然而，如果沒有以員工為中心的市場估值，薪酬數(shù)據(jù)就會被擱置在人才管理體系之外。與此同時，如果沒有以員工為中心的方法所提供的價值評估，人才管理戰(zhàn)略將缺乏做出實際決策的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)。
]]>企業(yè)需要做出預(yù)算意識強(qiáng)的人力資源策略，同時也有助于減輕員工的壓力，保持員工的生產(chǎn)力。福利和人力資源培訓(xùn)計劃可以有效的降低企業(yè)的人力資源成本，保持員工的士氣和生產(chǎn)力，并保護(hù)企業(yè)免受進(jìn)一步的開支。
1.簡化員工培訓(xùn)方法
員工培訓(xùn)往往會造成不必要的資源損失。利用企業(yè)可用的技術(shù)工具改進(jìn)員工培訓(xùn)計劃。與其花錢讓員工坐飛機(jī)去參加短期會議，不如讓他們通過在線培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)研討會來參與。預(yù)算緊張并不意味著缺乏員工培訓(xùn)，而只是一種更劃算的方式來提供員工培訓(xùn)方法。
2.減少員工的差旅成本
當(dāng)企業(yè)支付機(jī)票、食物、酒店住宿和租車的費用時，與工作相關(guān)的旅行費用會迅速增加。決定哪些會議和活動是企業(yè)必須參加的，然后通過減少不必要的旅行來減少員工的旅費。此外，為了避免額外的成本，企業(yè)可以忽略一些距離較遠(yuǎn)的活動，或者只派關(guān)鍵員工參加專業(yè)會議，然后請他們與公司的其他人分享自己的知識。
3.利用內(nèi)部人才對員工進(jìn)行培訓(xùn)
其實利用內(nèi)部人才進(jìn)行培訓(xùn)對預(yù)算的節(jié)省是很明顯的。然而，許多公司仍然覺得外包培訓(xùn)自己的員工效果更好。找到更小、更簡單的方法來利用員工的才能，這樣可以為企業(yè)節(jié)省很多錢。讓員工互相學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。例如，如果有幾個員工想要學(xué)習(xí)更多關(guān)于PowerPoint的知識，可以讓那些擅長PowerPoint的同事教他們，而不是雇傭其他人來傳授課程。
4.員工援助計劃
在壓力大的時候，員工援助計劃會為員工提供咨詢、員工講習(xí)班、以及向法律體系推薦預(yù)付福利和債務(wù)管理方面的幫助。員工援助計劃支持企業(yè)的工作，以確保即使在緊張的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，員工感到安全，并能夠保持生產(chǎn)力。
5.管理負(fù)債
員工是否清楚公司的責(zé)任政策？在充滿壓力的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，員工的補(bǔ)償、殘疾和失業(yè)津貼都會增加。與保險公司商討，看看能如何降低這些負(fù)債的成本，并與員工溝通，讓他們確切知道他們能得到哪些福利。
]]>增值是指通過一種特殊的態(tài)度或工作產(chǎn)品，超越正常的預(yù)期，超出常規(guī)任務(wù)的范圍。這是意料之外的，超出了通常在評估員工績效時所考慮的范圍。有些人把它描述為付出110%的努力。增加價值可以是最簡單的事情，比如確定項目何時停止。有些人會問，“增加價值不就是在做自己的工作嗎?”答案當(dāng)然是否定的。增值是一種特殊的品質(zhì)，應(yīng)當(dāng)定期加以識別和獎勵。
從最傳統(tǒng)的意義上說，員工的價值增加是指他做了以下事情:
但是，在非傳統(tǒng)的意義上，那些提供解決棘手問題的建議、帶來樂觀并在工作場所創(chuàng)造更多積極態(tài)度的員工，也在增加價值。
1.在生活中多觀察
不要局限于確定何時以及如何增加價值。可以在家里或日常生活中養(yǎng)成這個習(xí)慣。認(rèn)識到價值可以讓人看到生活中更好的一面，并區(qū)分哪些是應(yīng)該被認(rèn)可的貢獻(xiàn)，哪些是不應(yīng)該被認(rèn)可的。當(dāng)真的從別人的額外努力中獲益，并將這些知識運用到工作中，這種區(qū)別就更容易看出來了。
2.認(rèn)可并獎勵為公司帶來價值的員工
企業(yè)想要的是一個每天都在增加價值的員工。但是，員工這樣做的動機(jī)是什么呢？企業(yè)是否讓他們的工作超出了他們的職責(zé)范圍？
也許員工不應(yīng)該對他們的努力有更高的期望，除了一份固定的薪水，一份少一點煩擾和壓力的工作生活，以及生產(chǎn)力獲得的內(nèi)在回報，比如快樂、健康、滿意等等。在某些情況下，對經(jīng)理說一句好話可能會帶來榮譽(yù)和獎金。
但是，為什么不讓每個員工都有時間去做得更好呢？這又把我們帶回到識別員工如何增加價值對人力資源專業(yè)人員的作用上來。認(rèn)識到別人可以為工作帶來價值，就有了一個工具，這樣你就可以鼓勵員工為公司帶來更多的價值。
通過了解如何識別員工價值以及員工何時增加價值，可以學(xué)到影響公司發(fā)展的方法，比如:
此外，尋找并認(rèn)識好的方面，而不是一直應(yīng)對可能會面臨的挑戰(zhàn)，會改善自己的工作生活。
]]>1.員工發(fā)展的“自我實現(xiàn)”
在發(fā)展員工技能和能力的方面上，企業(yè)的重點是讓員工變得更好。企業(yè)對其的關(guān)注，加上隨之而來的期望提高，可能會促進(jìn)員工自我實現(xiàn)提高產(chǎn)出的目標(biāo)。有研究表明，那些定期收到反饋(包括培訓(xùn))并提高了員工期望值的員工，其工作效率實際上更高。
2.員工發(fā)展等于降低運營成本
接受與個人或企業(yè)目標(biāo)一致的培訓(xùn)的員工將在工作中變得更有效率。企業(yè)應(yīng)該看到培訓(xùn)對員工績效的積極影響，并將員工發(fā)展作為一項有針對性的投資，以使一線員工更強(qiáng)大。更重要的是，包含“培訓(xùn)師培訓(xùn)”(培訓(xùn)員工成為技能培訓(xùn)師)的發(fā)展計劃可以為企業(yè)提供指數(shù)級的好處。這種培訓(xùn)可以是任何內(nèi)容，從員工如何更好地完成自己的工作，到培訓(xùn)這些員工以取代他們的主管。此外，作為培訓(xùn)師投入的員工可能更傾向于留在企業(yè)，因此可能減少員工流失率。
3.員工發(fā)展的好處
員工發(fā)展項目的范圍從認(rèn)證到教育報銷，甚至是基本的工作技能培訓(xùn)，都會給企業(yè)帶來一定的成本，但這很容易被認(rèn)為是對員工有利的。員工的這種意識也會增加對企業(yè)的更大的忠誠，以及更高的工作滿意度。培訓(xùn)和教育可以添加到員工的簡歷中，這是員工培訓(xùn)計劃中的重要項目。
4.員工發(fā)展降低企業(yè)的責(zé)任
大多數(shù)人力資源專家認(rèn)為，在培訓(xùn)員工時降低企業(yè)責(zé)任是員工發(fā)展的一個非常重要的方面。某些工作需要培訓(xùn)和認(rèn)證，以便員工成功地執(zhí)行與職位相關(guān)的最低工作要求。在員工完成工作之前或期間，對員工的發(fā)展進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈臋n記錄，不僅可以幫助跟蹤和發(fā)展培訓(xùn)，還可以降低這些員工發(fā)生人為錯誤時的責(zé)任。
舉例來說，如果倉庫員工被分配到叉車操作員的位置，那么有文件證明的員工培訓(xùn)是很有幫助的。顯然，企業(yè)應(yīng)該對該員工進(jìn)行所有必要的培訓(xùn)，以確保該員工既能操作設(shè)備，又能按照任何適用的政策和法規(guī)操作設(shè)備。(同時，這種叉車操作知識將是一種技能，該員工將受益于他們的簡歷中列出。)在糟糕的情況下，如果員工發(fā)生了損壞物品或其他事故，而這一不幸事件隨后導(dǎo)致了訴訟，那么開發(fā)記錄對于證明雇主提供了員工培訓(xùn)所需的一切至關(guān)重要。雖然員工培訓(xùn)文件幾乎不會完全保護(hù)雇主免于法律責(zé)任，但培訓(xùn)和認(rèn)證有望降低企業(yè)的法律成本和聲譽(yù)損害。
5.改變目標(biāo)
除了員工培訓(xùn)和認(rèn)證課程，評估和咨詢會議是員工發(fā)展的另一種形式。他們提供績效反饋，讓員工了解他們的工作目標(biāo)和組織的總體目標(biāo)的變化。沒有定期收到反饋的員工通常會有一種被上司遺忘的感覺，這種情況甚至?xí)?dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒。那些對自己的績效水平有著一致認(rèn)識的員工，那些感覺自己的上司對他們寄予了期望的員工，通常會表現(xiàn)得更好。一致的員工反饋的另一個積極作用是，在員工需要被解雇的情況下，有助于降低企業(yè)責(zé)任。
6.具體和一致的員工發(fā)展
員工的發(fā)展應(yīng)該根據(jù)每個員工的具體情況而定，并涉及到他們工作崗位的各個方面。培訓(xùn)應(yīng)側(cè)重于發(fā)展當(dāng)前和未來的技能集，因為它們適用于個人的基本工作要求。培訓(xùn)還應(yīng)考慮擴(kuò)大技能集，以包括跨職能培訓(xùn)的可能性。
作為后續(xù)工作，應(yīng)根據(jù)需要安排和完成員工評審。當(dāng)向員工提供專業(yè)反饋時，文檔和清晰的溝通是至關(guān)重要的?？冃гu估應(yīng)該包括對員工能力的評估，以及如果發(fā)現(xiàn)員工缺乏提高其績效的計劃。員工培訓(xùn)計劃，當(dāng)根據(jù)個人和企業(yè)的需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和執(zhí)行時，可以顯著提高員工的效率，并顯著降低員工可能產(chǎn)生的任何相關(guān)成本。
]]>1.“這個工作是做什么的?”
評估績效的過程需要從“這份工作是做什么的？”開始。人力資源領(lǐng)域做任何事情都要問的一個基本問題，不管是績效、薪酬還是公司問題，都是“這份工作是做什么的?”
明確回答這個問題的最好方法是對該職位有一個明確的工作描述。然后，該工作描述可以幫助每個經(jīng)理為該角色創(chuàng)建清晰的期望，這些期望可以轉(zhuǎn)化為性能指標(biāo)，準(zhǔn)確地說明這些目標(biāo)是如何實現(xiàn)的。有時公司會忽略這一點。這個忽略并非是指缺少工作描述，而是忽略了工作描述在員工入職后的應(yīng)用。另外，在沒有職位描述的情況下，經(jīng)理是否真的能夠清楚地說明這份工作的職責(zé)？
這是識別性能問題的第一部分。管理者必須承擔(dān)起責(zé)任，清楚地列出每項工作的職責(zé)。一旦確定了工作職責(zé)，就可以設(shè)定績效預(yù)期。很多公司都傾向于在寫描述，發(fā)布工作，招聘方面做得很好，但是一旦得到了這個人，公司就不能真正幫助這個人知道這個職位的期望是什么。這個問題和培訓(xùn)有關(guān)。
2.培訓(xùn)
有時公司缺少的是一個很好的培訓(xùn)系統(tǒng)，這樣他們就能跟上系統(tǒng)、文化和流程。仔細(xì)回想一下，自己是否準(zhǔn)備好了培訓(xùn)文件？除此之外，是否有一個系統(tǒng)讓新員工可以了解他們將要共事的人？定義工作職責(zé)、設(shè)定期望和培訓(xùn)員工是人才管理系統(tǒng)的基石。在此基礎(chǔ)上，公司可以為職位定義可度量的目標(biāo)。
3.可測量的目標(biāo)
公司必須提供可衡量的目標(biāo)，定期向員工提供反饋，并在出現(xiàn)問題時記錄在案。
4.文檔
人力資源部門常見的情況：有管理者來找HR，決定某個特定的人不再為他們工作，但卻沒有相關(guān)的文件。管理者指出這個人不適合一起工作，但沒有具體記錄下發(fā)生了什么。或者，在最壞的情況下，有相反的文檔說明員工表現(xiàn)良好。
當(dāng)事情出錯時，管理人員必須記錄。這些步驟是作為一個公司需要做的事情的開始，以確保自己可以定義高績效和低績效，并團(tuán)隊成功。
人才管理系統(tǒng)對于企業(yè)成功至關(guān)重要。管理者想激勵表現(xiàn)最好的人，或者可能放棄表現(xiàn)不佳的人。但首先，他必須知道到底是誰最優(yōu)秀，而誰又不適合這份工作。
]]>1.讓反饋與企業(yè)文化和價值觀保持一致
分享業(yè)績反饋變成了一種正常的業(yè)務(wù)實踐，而不是可怕的季度或年度評審會議。查看員工的工作情況，或者為項目提供快速的反饋，這些都表明企業(yè)關(guān)心他們，支持他們。始終如一地為團(tuán)隊中的所有成員提供積極的鼓勵和積極的反饋。
有規(guī)律的、積極主動的對話，在反饋和鼓勵之間取得平衡，有助于團(tuán)隊建立信任，有助于讓反饋成為成長和參與的積極部分，而不是一個需要回避的話題。
慶祝成功可以增強(qiáng)表現(xiàn)和建立信心。這有助于消除反饋中的恥辱感。
對反饋的態(tài)度可以嵌入到一種文化中，這種文化把溝通作為自我意識和改進(jìn)的工具。
領(lǐng)導(dǎo)者可以促進(jìn)這一愿景，讓反饋更有幫助而不是懲罰性。提供反饋的目標(biāo)應(yīng)該是幫助一個人進(jìn)步。所以企業(yè)需要考慮提供了什么反饋，為什么要提供反饋。這樣才能通過對話來實現(xiàn)這些目標(biāo)。
2.確定反饋目標(biāo)
提醒自己的目標(biāo)是幫助他們學(xué)習(xí)和成長，同時幫助他們理解什么是成功。這意味著幫助他們認(rèn)識到他們的結(jié)果可能低于預(yù)期，以促進(jìn)他們改進(jìn)。
另外，反饋和批評很容易混淆。很多人可能會擔(dān)心反饋會破壞一段關(guān)系，會被人誤解，或者會傷害別人的感情。所以，似乎更希望問題自己過去，主動提供反饋或解決問題。
提供有用的反饋需要周到的照顧和準(zhǔn)備。讓員工有時間消化企業(yè)與他們分享的反饋。同樣，不要假設(shè)員工想要什么，想什么，感覺什么。這些都需要與員工溝通。
職業(yè)討論不應(yīng)該是隨意的聊天，也不應(yīng)該是一對一的例行公事，討論即將要交付的工作成果，或者列出對員工失敗的抱怨。提供可操作的反饋，描述員工的影響，并交流如何取得成功。
當(dāng)反饋是具體的、可執(zhí)行的時候，員工會將其內(nèi)在化。因此，要有目的，并開發(fā)一個由例子支持的關(guān)鍵信息。提供模糊的反饋會讓員工感到防御或困惑。
確保在反饋時專注于解決問題而不是責(zé)備。當(dāng)溝通更加清晰，員工就更容易承擔(dān)責(zé)任。
3.做真實的自己
領(lǐng)導(dǎo)者利用自己的經(jīng)驗提供觀點。通過談?wù)撟约旱拇煺酆吞魬?zhàn)，以及那些成功的公司領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)歷過的挫折和挑戰(zhàn)，為公開對話做好準(zhǔn)備。這給人的感覺是，員工沒有遇到麻煩；相反，他們正在學(xué)習(xí)。
雖然分享自己的經(jīng)驗是讓員工感到舒適的好策略，但不要以為自己的經(jīng)驗適用于所有人。領(lǐng)導(dǎo)者需要記住：自己在這里的角色是傾聽，而不是占主導(dǎo)地位。
4.明確責(zé)任
就算想讓反饋機(jī)制的總體基調(diào)更積極一點，領(lǐng)導(dǎo)者也需要明確責(zé)任。這可以通過跟進(jìn)和設(shè)置目標(biāo)來讓員工評估他們的進(jìn)展。明確到所需目標(biāo)的預(yù)期路徑。解釋建議背后的原因。給員工一個目標(biāo)，一種方向感，并為之奮斗。
]]>一、 實施綜合人力資源技術(shù)
有了合適的技術(shù)，人才管理可能會更容易，而沒有技術(shù)，則會困難得多。
研究表明，近60%的人力資源專業(yè)人士表示，缺乏一致的數(shù)據(jù)和分析是導(dǎo)致人力資源功能不整合的最大人才管理問題。
大多數(shù)受訪者表示，他們已經(jīng)將招聘和入職這兩項人力資源功能與技術(shù)結(jié)合起來。但除此之外，人力資源部門在爭取技術(shù)支持方面比薪資等部門要慢得多。
二、 獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，以清晰地了解公司
近55%的人力資源專業(yè)人士表示，獲取數(shù)據(jù)是他們的首要任務(wù)。不過，這是一個問題，因為許多人力資源專業(yè)人士似乎無法獲得他們想要的那么多數(shù)據(jù)。
受訪者表示，他們希望自己能看到:
三、 將數(shù)據(jù)驅(qū)動的見解轉(zhuǎn)化為策略
由于無法獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，許多人力資源專業(yè)人士擔(dān)心他們無法掌握合規(guī)和培訓(xùn)的最新進(jìn)展，從而很難進(jìn)行人才管理。
超過60%的受訪者表示，他們無法掌握不斷演變的合規(guī)法律。近50%的人表示，他們認(rèn)為員工沒有經(jīng)過培訓(xùn)。
四、 確保在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中的業(yè)務(wù)角色，使HR得到認(rèn)可和重視
無論是人才管理還是其他問題，人力資源的問題似乎總是可以歸結(jié)為一個經(jīng)典的問題：人力資源專業(yè)人士如何才能在談判桌上占據(jù)一席之地?
受訪者表示，在人才管理方面，實現(xiàn)這一目標(biāo)的最佳途徑是:
培訓(xùn)是一個學(xué)習(xí)過程，在此過程中，員工有機(jī)會發(fā)展執(zhí)行工作所需的技能，熟練程度和知識。換句話說，培訓(xùn)是針對特定工作的，并且側(cè)重于短期內(nèi)改善員工的工作績效。另一方面，員工發(fā)展是“一個與員工的整體成長有關(guān)的教育過程。”發(fā)展比培訓(xùn)更廣泛。它面向員工，旨在為員工做好應(yīng)對未來挑戰(zhàn)和機(jī)遇的準(zhǔn)備。
總而言之，培訓(xùn)可幫助企業(yè)滿足短期、近期的需求，而發(fā)展是對員工的長期投資。
1. 考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)
在為員工設(shè)定目標(biāo)之前，請嘗試使他們的發(fā)展需求與公司的業(yè)務(wù)需求保持一致。請考慮企業(yè)的長期和短期業(yè)務(wù)目標(biāo)。是否有任何新的計劃或產(chǎn)品發(fā)布？需要從一個團(tuán)隊向另一個團(tuán)隊重新分配人員嗎？一旦確定了業(yè)務(wù)目標(biāo)，就可以使員工的發(fā)展需求與企業(yè)的業(yè)務(wù)需求保持一致。
2. 與員工交談
與員工交談以了解他們的職業(yè)目標(biāo)很重要。HR不能簡單地猜測員工的職業(yè)抱負(fù)。通過公開交談，可以弄清楚應(yīng)該提供哪些機(jī)會?？紤]一下員工人口統(tǒng)計將如何影響計劃。貴公司是否有大量即將退休的員工？
3. 認(rèn)識潛力與準(zhǔn)備
牢記潛力與準(zhǔn)備之間存在差異。即使某人可能在目前的職位上表現(xiàn)出色，但這并不一定意味著他們已經(jīng)準(zhǔn)備好進(jìn)入管理層。他們可能需要兩年或更長時間的逐步復(fù)雜項目才能掌握該技能。
4. 考慮所有類型的培訓(xùn)和發(fā)展
員工發(fā)展計劃可以采取多種形式。他們可以管理從在線課程到正式課堂培訓(xùn)的整個領(lǐng)域。它們也不需要過于昂貴。比如：
要有創(chuàng)造力：如何為員工提供在常規(guī)工作職能之外練習(xí)關(guān)鍵技能的機(jī)會？
5. 為之前，期間和之后制定計劃
一旦確定了一些特定的發(fā)展機(jī)會，就必須制定具有特定及時目標(biāo)的計劃。需要完成哪些資源和準(zhǔn)備工作？為了成功設(shè)置是否有任何障礙需要消除？一旦制定了計劃，就可以幫助他們在工作場所應(yīng)用新技能。提供一些機(jī)會，使員工可以快速應(yīng)用他們新近學(xué)習(xí)的技能并獲得反饋。這將幫助他們鞏固和完善所學(xué)知識
當(dāng)今的業(yè)務(wù)需求在不斷發(fā)展。我們面臨著快速發(fā)展的技術(shù)，再加上競爭日益激烈的人才市場緊張。在這種環(huán)境下，過于注重技能的培訓(xùn)實際上會導(dǎo)致許多技能的差距。 為了避免這種技能過時，企業(yè)應(yīng)該投資于員工發(fā)展，而不是死記硬背的技能培訓(xùn)。如果企業(yè)重視創(chuàng)新，則員工將需要跨部門和跨代有效地協(xié)作。幫助員工發(fā)展必不可少的“軟技能”將使企業(yè)受益匪淺。
]]>在某一時刻，我們都會經(jīng)歷暫時的經(jīng)濟(jì)放緩，但它應(yīng)該只是暫時的。管理者需要對此介入并提供幫助。方法如下:
1.解決問題
首先是進(jìn)行談話。在理想的情況下，員工們已經(jīng)知道他們在衰退，但其他時候他們卻看不到。管理者不能想當(dāng)然地認(rèn)為員工會主動接近他們。如果注意到一個員工情緒低落，和他/她談?wù)?，分享一些具體的例子，無論是關(guān)于這個員工在團(tuán)隊會議上的貢獻(xiàn)少了，還是在一個建設(shè)職業(yè)生涯的大項目上沒有表現(xiàn)出激情。
2.做出改變
為工作日增加多樣性。如果員工的職責(zé)沒有改變，就不能指望他們會變得更好。思考一下什么能讓人重新投入?？梢允歉淖儐T工的座位，或者讓他或她與不同的人一起參與一個項目。有新同事參與的新項目可以幫助員工重新獲得競爭力。
3.鼓勵員工交談
鼓勵陷入困境的員工與他人交談。這可能包括一個正式的指導(dǎo)項目，或者只是問另一個經(jīng)歷過類似事情的人帶員工去喝咖啡或吃午飯。更有經(jīng)驗的員工可以分享他們?nèi)绾慰朔兔裕⒃谡麄€過程中保持積極性。對于任何一個墨守成規(guī)的人來說，聽到其他人走出困境并成為最佳執(zhí)行者的故事是令人鼓舞的。
4.創(chuàng)建一個計劃
與員工一起制定一個循序漸進(jìn)的流程，看看他/她能做些什么來提高自己。這個計劃可能包括參加研討會、閱讀書籍或與內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)的人交談。與員工一起做這件事很重要，而不是為他們做這件事，這樣員工就可以提供投入，并最終變得更投入，更愿意執(zhí)行。然后，讓員工對每個步驟負(fù)責(zé)，每周開會討論已經(jīng)取得的進(jìn)展。開放和頻繁的溝通是必要的。
5.表揚他們
如果一名員工在第一年工作很努力，但沒有得到表揚或認(rèn)可，這可能是第二年業(yè)績下滑的一個原因。如果員工沒有得到認(rèn)可，他們可能就沒有動力。管理者公開慶祝小的勝利是至關(guān)重要的。這會幫助員工重拾信心，保持積極的心態(tài)。
最后，公司所做的識別員工低谷期的努力和與員工接觸本身就能幫助公司糾正問題。這不僅表示公司欣賞他們之前的努力工作，也表示相信他們有能力做得更好，為他們的持續(xù)成功設(shè)定了很高的期望。
]]>兩名研究人員發(fā)現(xiàn)，反映多樣性的團(tuán)隊解決復(fù)雜問題的速度要快于以同樣方式解決問題的團(tuán)隊。當(dāng)面對新的和不確定的情況時，由多樣化的個人組成的團(tuán)隊會采用不同的思維模式來應(yīng)對當(dāng)前的挑戰(zhàn)。其結(jié)果是加速學(xué)習(xí)和表現(xiàn)。與此同時，由以同樣方式處理復(fù)雜問題的人員組成的團(tuán)隊由于缺乏通用性而受到阻礙。無論性別、年齡或種族的差異，研究結(jié)果都是正確的。
在團(tuán)隊中促進(jìn)更大的員工多樣性管理可能具有挑戰(zhàn)性，因為領(lǐng)導(dǎo)者的自然傾向往往是選擇那些與自己或之前擔(dān)任某個職位的人有類似方法的人。但是，創(chuàng)新文化依賴于多樣化的思維和學(xué)習(xí)方式，而且工作也在迅速變化。過去有效的方法不一定在現(xiàn)在有效，也不一定在將來有效。
以下是一些公司可以有效促進(jìn)認(rèn)知多樣性的方法。
有意識地尋找具有不同思維方式和方法的團(tuán)隊成員。很少有企業(yè)不尋求加強(qiáng)他們的勞動力技能組合，這意味著招聘方式不同。挑戰(zhàn)對特定角色成功標(biāo)準(zhǔn)的假設(shè)是一個好的開始。
通常，組織會根據(jù)某個特定職位的“血統(tǒng)”來招聘新人才，比如類似職位的工作經(jīng)驗?zāi)陻?shù)、上過的大學(xué)或獲得的學(xué)位。但是這種雇傭方式限制了企業(yè)在快速變化的環(huán)境中獲得解決業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)所需的認(rèn)知多樣性的能力。相反，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該問:“我們需要解決哪些挑戰(zhàn)?我們必須具備哪些能力、經(jīng)驗和背景，才能以新的方式應(yīng)對這些挑戰(zhàn)?”雖然不是每個角色都適合這個過程，但是在任何可能的地方使用這個技巧是值得冒險的。
同樣重要的是，在行業(yè)之外尋找人才，他們可以通過引進(jìn)在不同領(lǐng)域或工作環(huán)境中培養(yǎng)的新想法來提高你的業(yè)績。
靈活應(yīng)對變化的能力是創(chuàng)新和長期成功的關(guān)鍵特征。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是在變革的環(huán)境中適應(yīng)和發(fā)展所需的認(rèn)知多樣性水平的一種方式。生態(tài)系統(tǒng)現(xiàn)在比以往任何時候都更具有流動性，這種情況將繼續(xù)存在。
尋找機(jī)會與非傳統(tǒng)的人、團(tuán)體和公司合作，探索解決行業(yè)面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)的新方法。在解決復(fù)雜問題時采取“不走線”的方式，可以增強(qiáng)認(rèn)知多樣性，并使企業(yè)在其專業(yè)領(lǐng)域既能創(chuàng)造顛覆性創(chuàng)新，又能在顛覆性創(chuàng)新中生存下來。
領(lǐng)導(dǎo)者必須為創(chuàng)新的工作環(huán)境定下基調(diào)——無論是虛擬的還是現(xiàn)實的。在43%的員工至少有一段時間遠(yuǎn)程工作的時代，員工和雇主之間的許多歷史性社會契約正在改變?？紤]到這一點，現(xiàn)在是仔細(xì)考慮建立創(chuàng)新能力的好時機(jī)。工作正在重新定義，對結(jié)果的關(guān)注正在加強(qiáng)，全新的合作和聯(lián)系方式正在出現(xiàn)。
小步驟可以產(chǎn)生大結(jié)果。例如，與團(tuán)隊合作以獲得要解決的問題的清晰性，這可能足以啟動關(guān)于舊問題的新的和不同的對話。簡單地為團(tuán)隊創(chuàng)造時間，讓他們一起思考共同的需求或問題，而不必立即強(qiáng)制解決方案，就可以產(chǎn)生不同的結(jié)果。
重新思考什么行為會得到回報，對于重塑創(chuàng)新文化也很重要。贊美“嘗試”和成功需要勇氣，但它在培養(yǎng)創(chuàng)新能力和吸引認(rèn)知多樣化人才方面具有變革性。
員工多樣性管理是在任何企業(yè)中創(chuàng)建創(chuàng)新文化的基本要素，反之亦然。支持一個多樣化的工作場所需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，這種領(lǐng)導(dǎo)力愿意真正地重新思考每一件事——不是靠他們自己，而是通過他們的團(tuán)隊、客戶和跨組織的路線。在設(shè)計未來的工作時，共同學(xué)習(xí)和培養(yǎng)認(rèn)知多樣性的能力，對于任何一家在當(dāng)今瞬息萬變的世界中競爭的公司來說，都是一種強(qiáng)大的優(yōu)勢。
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