公開討論文化。任何組織的文化都是由設(shè)計(jì)或默認(rèn)形成的。偉大的球隊(duì)不會(huì)讓它意外發(fā)生。因此，如果想在企業(yè)中創(chuàng)造一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)，大膽地宣布“這就是我們的主張”，然后走出去，為那些為主張而行動(dòng)的人慶祝。如果企業(yè)把客戶看得比什么都重要，而一名員工去停車場幫客戶換輪胎，那就為他慶祝吧。
今天的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)他們聽到兩個(gè)員工之間有摩擦的消息時(shí)，他們會(huì)堵住耳朵，閉上眼睛，祈禱摩擦消失。工作場所的摩擦?xí)?dǎo)致數(shù)億元的生產(chǎn)力損失和病假。偉大的團(tuán)隊(duì)明白功能障礙是真實(shí)存在的，他們不會(huì)逃避它。他們積極地接近它。它們縮短了機(jī)能障礙的生命周期。
在體育運(yùn)動(dòng)中，我們有多少次看到教練抓著球員的球衣對(duì)他們大喊大叫?事實(shí)是，這種情況也發(fā)生在工作場所。偉大的團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，企業(yè)必須在處理每一個(gè)錯(cuò)誤時(shí)都假定它不是故意犯的。對(duì)他們大喊大叫，問他們“你在想什么?”在偉大的團(tuán)隊(duì)中，這種對(duì)話是不同的，因?yàn)樗麄円圆煌挠^點(diǎn)開始。它會(huì)從員工那里產(chǎn)生更積極的反應(yīng)。
優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不會(huì)盲目招募優(yōu)秀的人才。他們更傾向于招募合適的人才。企業(yè)盡量不要被某人的才能迷住，因?yàn)槭聦?shí)是，他們可能會(huì)根據(jù)所處的環(huán)境，偶爾顯露自己才華。企業(yè)需要知道，他們適合自己的團(tuán)隊(duì)嗎？但是很多人不知道什么才真正適合他們的企業(yè)。這是企業(yè)需要提出的其他一系列問題。為什么有些人在這里可能會(huì)成功？我們應(yīng)該尋找什么？
]]>以蘋果公司的史蒂夫·喬布斯為例。他是蘋果的CEO和核心。不幸的是，他的身體狀況導(dǎo)致他請(qǐng)了六個(gè)月的病假。因?yàn)樘O果公司有一個(gè)合適的交接計(jì)劃，所以在他離開期間，公司業(yè)務(wù)得以繼續(xù)。從蘋果公司的例子中吸取教訓(xùn)，在緊急情況出現(xiàn)之前制定工作交接計(jì)劃是很重要的。
為企業(yè)制定交接計(jì)劃可以通過以下方法來完成。
1. 識(shí)別關(guān)鍵職位
有效的交接規(guī)劃的第一步是了解哪些職位對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。這些職位通常來說是領(lǐng)導(dǎo)角色，比如c級(jí)(CEO、CFO、COO)職位、副總裁和部門經(jīng)理。除了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)角色之外，可能還有一些關(guān)鍵的職位，企業(yè)也應(yīng)該考慮制定一個(gè)合適的工作交接計(jì)劃。這些員工可能具備很多技能，也可能掌握難以替代的專業(yè)知識(shí)。
2. 確定關(guān)鍵職位的接班人
確定了關(guān)鍵職位之后，下一步就是查看員工名單，看看有沒有可能填補(bǔ)這些職位空缺的候選人。要做到這一點(diǎn)需要知道工作中需要哪些基本知識(shí)、技能和能力(KSAs)，并了解員工的KSAs?？纯磫T工名單，把名單縮小到那些符合要求或接近要求的人。理想情況下，每個(gè)職位都應(yīng)該有幾個(gè)候選人。
有了候選人名單后，還需要知道他們是否對(duì)這個(gè)職位有興趣。在這個(gè)過程中，企業(yè)不應(yīng)該向任何人承諾未來的職位，而是讓他們知道，公司的目的是確定和準(zhǔn)備一些候選人。
3.進(jìn)行差距分析
雖然創(chuàng)造了一個(gè)合格的候選人庫，但他們可能不滿足所有的工作要求。有效的交接計(jì)劃的下一步便是進(jìn)行差距分析。企業(yè)所有者在差距分析中的角色包括確定工作所需的KSAs與候選人當(dāng)前擁有的KSAs之間的差異。
4. 制定一個(gè)交接計(jì)劃
通過上一步，企業(yè)已經(jīng)知道候選人庫中缺少什么KSAs，這時(shí)就需要一個(gè)關(guān)于如何填補(bǔ)空白的工作交接計(jì)劃。
讓員工接受培訓(xùn)有很多不同的方法。有些花費(fèi)很多時(shí)間和金錢，有些是免費(fèi)的，有很大的靈活性。決定走哪條路取決于企業(yè)想要完成什么，需要多少時(shí)間，當(dāng)然還有預(yù)算。
5. 工作交接計(jì)劃評(píng)估
當(dāng)企業(yè)為接班人團(tuán)隊(duì)填補(bǔ)了KSAs中的空白，就擁有一個(gè)有能力和意愿的勞動(dòng)力團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)準(zhǔn)備在需要時(shí)填補(bǔ)空白。定期重新評(píng)估以確認(rèn)工作交接計(jì)劃不會(huì)隨時(shí)間而改變是很重要的。
最后，工作交接計(jì)劃是值得企業(yè)花時(shí)間的。有效的交接計(jì)劃能讓企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，即使是突發(fā)情況，企業(yè)也能安心應(yīng)付。有一個(gè)合適的工作交接計(jì)劃是十分明智的。
]]>當(dāng)需要聘請(qǐng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)時(shí)，雇主需要找人擔(dān)任以下職務(wù)：
事實(shí)是，首席執(zhí)行官是每個(gè)人的老板，應(yīng)對(duì)一切負(fù)責(zé)。他們決定公司的戰(zhàn)略。他們雇用并建立了高級(jí)團(tuán)隊(duì)。他們最終決定如何分配資源。CEO的技能必須包括戰(zhàn)略思維，超越日常細(xì)節(jié)并決定行業(yè)和業(yè)務(wù)方向的能力。然后，他們必須能夠決定公司在未來市場環(huán)境中的最佳路線。他們必須能夠下好賭注。
但是，CEO的關(guān)鍵技能在于招聘和解雇。在正確的管理團(tuán)隊(duì)可以覆蓋一個(gè)CEO的缺點(diǎn)。CEO可能能夠制定戰(zhàn)略，預(yù)測未來并控制預(yù)算，但是如果他們不雇用合適的團(tuán)隊(duì)，則他們必須自己掌握一切。因此，他們需要能夠確定和聘用最優(yōu)秀的人才，解雇那些沒有工作的人才，并在兩者之間進(jìn)行演出。
當(dāng)企業(yè)陷入細(xì)節(jié)太久而又無法擺脫困境時(shí)，這就需要專業(yè)的CEO。首席執(zhí)行官考慮企業(yè)的發(fā)展方向，到達(dá)目標(biāo)所需的人員和流程，以及他們?cè)诋?dāng)前市場中的工作方式。如果企業(yè)更喜歡細(xì)節(jié)而不是戰(zhàn)略，請(qǐng)轉(zhuǎn)變思維或聘請(qǐng)首席執(zhí)行官。
首席運(yùn)營官負(fù)責(zé)處理公司的復(fù)雜運(yùn)營細(xì)節(jié)。公司的首席運(yùn)營官確保業(yè)務(wù)可以日復(fù)一日地交付。他找出需要衡量的內(nèi)容，以便可以判斷情況是否良好。然后，他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建系統(tǒng)以跟蹤測量結(jié)果，并在公司不交付產(chǎn)品時(shí)采取行動(dòng)。
在一個(gè)位置的零售業(yè)務(wù)中，商店經(jīng)理實(shí)際上是首席運(yùn)營官。您擴(kuò)展到多個(gè)地點(diǎn)或確保平穩(wěn)的運(yùn)營成為企業(yè)的重要組成部分時(shí)，就該聘請(qǐng)精于度量，運(yùn)營和細(xì)節(jié)的人員了。
有人說，總裁負(fù)責(zé)監(jiān)督員工職能（人力資源，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略），而首席運(yùn)營官則負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。其他人則宣稱，總裁是首席運(yùn)營官的代名詞，尤其是在小型公司中。但有時(shí)，總裁填補(bǔ)了首席運(yùn)營官和首席執(zhí)行官留下的空白。無論如何，對(duì)于是否需要填補(bǔ)這個(gè)頭銜，或者公司是否已由首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營官完全覆蓋，應(yīng)該進(jìn)行認(rèn)真的考慮。
簡單明了，CFO可以處理財(cái)務(wù)。他們制定預(yù)算和融資策略。他們確定租賃或購買對(duì)企業(yè)而言是否更好。然后，他們建立控制系統(tǒng)來監(jiān)視公司的財(cái)務(wù)狀況。CFO會(huì)忙于確定哪些客戶，業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品可獲利。金錢是企業(yè)的血液，在企業(yè)家精神中，現(xiàn)金流是一切。
當(dāng)前許多業(yè)務(wù)戰(zhàn)都是營銷戰(zhàn)，因此公司戰(zhàn)略通常取決于營銷戰(zhàn)略。CMO擁有行銷策略-通常包括銷售策略-并監(jiān)督其實(shí)施。首席營銷官將徹底了解（或了解）某個(gè)行業(yè)，并幫助企業(yè)定位產(chǎn)品，使其與競爭對(duì)手的產(chǎn)品區(qū)分開來，吸引分銷商，并確?？蛻魧W(xué)會(huì)渴望企業(yè)的產(chǎn)品。如果業(yè)務(wù)成功主要取決于營銷，則需要CMO。
CTO應(yīng)該跟上技術(shù)趨勢，將這些趨勢整合到公司的戰(zhàn)略中，并確保公司在必要時(shí)保持最新狀態(tài)。他們不應(yīng)該僅僅因?yàn)樗亲钚?，最偉大的東西而購買新玩具和尖端技術(shù)。如果技術(shù)從戰(zhàn)略上影響企業(yè)的業(yè)務(wù)或行業(yè)，則需要CTO。
]]>在團(tuán)隊(duì)合作的環(huán)境中，員工對(duì)自己的個(gè)人價(jià)值有一定的責(zé)任，如果領(lǐng)導(dǎo)能夠主動(dòng)地支持個(gè)人的成就和事業(yè)的可見性，也是很有幫助的。
以下是員工在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中所面臨的四種挑戰(zhàn)，以及克服這些挑戰(zhàn)的最佳方法。
挑戰(zhàn)1
員工的角色嵌入在相互依賴的矩陣環(huán)境中。每個(gè)目標(biāo)都依賴于十幾位或更多的跨團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者。沒有特別的所有權(quán)責(zé)任被放在一個(gè)人身上。
在這個(gè)緊密團(tuán)結(jié)的群體中，一個(gè)人的角色在哪里停止，另一個(gè)人的角色在哪里開始，就變得模糊不清了。
然而，在幕后，常常有一對(duì)或幾個(gè)人悄悄地、幾乎是悄無聲息地工作，以確保項(xiàng)目正常運(yùn)行。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，作為一個(gè)集體，該小組的成果受到贊揚(yáng)，但很少有人注意到個(gè)人。
克服挑戰(zhàn)的最佳方法：注意并挑選出那些具有生產(chǎn)力的玩家和天生的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的精力能使他們的價(jià)值超出預(yù)期。無論是公開的還是私下的，都要向他們表明他們的個(gè)人貢獻(xiàn)是重要的，甚至可能是確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。
這樣可以通過他們影響其他個(gè)人，以及對(duì)整個(gè)公司。除了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的同步性之外，對(duì)個(gè)體貢獻(xiàn)者及其價(jià)值的敏感也會(huì)提升士氣，并最終影響生產(chǎn)力。
挑戰(zhàn)2
在許多情況下，相同的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)占據(jù)了大多數(shù)項(xiàng)目的主導(dǎo)地位，并因此承擔(dān)了思想領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)意創(chuàng)造者的角色。雖然很多人更喜歡團(tuán)隊(duì)合作而不是掌舵，但這并不意味著每個(gè)人都喜歡融入團(tuán)隊(duì)。相反，他們也渴望被人看到，他們的見解被人認(rèn)可。
克服挑戰(zhàn)的最佳方法:創(chuàng)建一個(gè)平臺(tái)，讓個(gè)人貢獻(xiàn)者私下與他們的領(lǐng)導(dǎo)一對(duì)一地分享他們的見解，然后將他們的想法付諸實(shí)踐。那些目睹自己的想法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的人被賦予了力量。此外，將個(gè)人可操作想法的具體成果歸功于個(gè)人;例如，過程轉(zhuǎn)換或利潤改善，強(qiáng)化他們的個(gè)人價(jià)值。
挑戰(zhàn)3
當(dāng)一個(gè)強(qiáng)大的貢獻(xiàn)者空降到一個(gè)關(guān)系密切的同事團(tuán)隊(duì)中時(shí)，他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于一個(gè)孤立的角色，這可能會(huì)讓人失去動(dòng)力。緊密聯(lián)系的同事可能不太歡迎這個(gè)新加入的成員。
克服挑戰(zhàn)的最佳方法：領(lǐng)導(dǎo)可以介入，不僅促進(jìn)已經(jīng)形成的團(tuán)隊(duì)和新的貢獻(xiàn)者之間的同化，而且還可以激勵(lì)個(gè)人。這包括利用新員工的外部視角和提高生產(chǎn)率的最佳實(shí)踐，將他們提升為公司的培訓(xùn)或其他指導(dǎo)角色。
挑戰(zhàn)4
一個(gè)有創(chuàng)造力的人的天才通常會(huì)受到缺乏創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)環(huán)境的阻礙。
克服這一挑戰(zhàn)的最佳方法：考慮特殊項(xiàng)目和提升個(gè)人獨(dú)特性的機(jī)會(huì)。不管通過這些特殊的機(jī)會(huì)或提升來提升員工士氣的機(jī)會(huì)是暫時(shí)的還是永久的，關(guān)鍵是要做點(diǎn)什么來滿足員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人成功的愿望。
許多人默默地在團(tuán)隊(duì)中高效工作。然而，人類傾向于獨(dú)立思考，并渴望在團(tuán)隊(duì)之外的特定工作得到一定程度的認(rèn)可。讓員工在團(tuán)隊(duì)合作的環(huán)境中擁有自己的個(gè)人價(jià)值，不僅是對(duì)個(gè)人的肯定，也是對(duì)整個(gè)公司的激勵(lì)
]]>領(lǐng)導(dǎo)者需要明確的目標(biāo)，同時(shí)也要高度了解日常活動(dòng)對(duì)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的影響。取得成功的關(guān)鍵是考慮各種可能實(shí)現(xiàn)的方案。變革會(huì)滋生意想不到的事態(tài)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者需要讓團(tuán)隊(duì)保持鎮(zhèn)定，并向他們尋求指導(dǎo)。
必須在團(tuán)隊(duì)之間采用期望和責(zé)任分布的行動(dòng)計(jì)劃。另一方面，個(gè)人英雄主義所促成的過渡很難精簡和維持。
最好的組織之所以成功，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)，從而最大限度地發(fā)揮各種參與者的才能和多功能性。定位良好的團(tuán)隊(duì)共同應(yīng)對(duì)氣候變化，共同發(fā)展。
1.評(píng)估組織設(shè)計(jì)
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須做好準(zhǔn)備，進(jìn)行變革中的全身鍛煉。在組織變更之前，進(jìn)行審計(jì)是一個(gè)好的策略，以確保他們擁有引導(dǎo)公司邁向未來的技能，經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。
問：團(tuán)隊(duì)如何盡快生效？隨著我們的成長，我們的團(tuán)隊(duì)面臨著哪些新的挑戰(zhàn)或責(zé)任？是否存在差距？
與變革相關(guān)的挑戰(zhàn)表明了領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)中的弱點(diǎn)。最好在計(jì)劃階段擁有，評(píng)估和增強(qiáng)這些功能。
2.激活變更管理
如果管理不當(dāng)，變革會(huì)破壞文化，阻礙創(chuàng)新和效率。消息傳遞是關(guān)鍵。
對(duì)最終狀態(tài)有清晰的了解才能使每個(gè)人都朝正確的方向前進(jìn)。這可以幫助企業(yè)確定更改的理由，以便與需要從一開始就知道并吸引合適的利益相關(guān)者的每個(gè)人有效地進(jìn)行溝通。
系統(tǒng)的，可擴(kuò)展的工作可以幫助人們接受變化。擁有一個(gè)定義明確的價(jià)值觀并與透明性進(jìn)行溝通的組織，將有助于建立成長心態(tài)，從而培養(yǎng)適應(yīng)能力強(qiáng)的員工。組織轉(zhuǎn)換是一項(xiàng)艱巨的工作，應(yīng)從系統(tǒng)思考的方法進(jìn)行，并致力于使受影響的每個(gè)人正確。
3.設(shè)定方向
領(lǐng)導(dǎo)者通過在每個(gè)階段闡明優(yōu)先事項(xiàng)來為團(tuán)隊(duì)定位，以取得成功。明確表達(dá)團(tuán)隊(duì)可以相信的愿景。傾聽他們的擔(dān)憂。通過提供清晰的說明，使他們能夠交付結(jié)果。
定義監(jiān)控團(tuán)隊(duì)運(yùn)營的指標(biāo)會(huì)有所幫助。當(dāng)然，可能會(huì)有干擾，但是目標(biāo)是要遏制這種干擾，以免影響士氣和生產(chǎn)力。
4.與團(tuán)隊(duì)互動(dòng)
專注并有條理地領(lǐng)導(dǎo)職位，以幫助他們的團(tuán)隊(duì)在過渡過程中有所作為；同樣，這種情況并不需要英雄。它需要一個(gè)有準(zhǔn)備而又精明的促進(jìn)者。
為團(tuán)隊(duì)定位，使其成功，然后給予他們自主權(quán)。
5.授權(quán)決策
要透明和明確。分享促進(jìn)決策的目標(biāo)和理由。
利用團(tuán)隊(duì)的智慧可以幫助快速解決問題。如果這種轉(zhuǎn)變擾亂了工作，可能會(huì)讓人失去動(dòng)力;目標(biāo)是讓運(yùn)營保持活躍。
6.人才利用
職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)的過程，將一個(gè)人的當(dāng)前工作與下一個(gè)機(jī)會(huì)聯(lián)系起來。設(shè)計(jì)繼任計(jì)劃可幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。通過將職業(yè)目標(biāo)與可用或即將到來的機(jī)會(huì)相匹配來培養(yǎng)人才。
7.保持團(tuán)隊(duì)前進(jìn)
確保合適的人解決合適的問題而不浪費(fèi)每個(gè)人的時(shí)間。簡化棘手的話題，在討論后保持話題的封閉性。鼓勵(lì)不同風(fēng)格的人，幫助他們培養(yǎng)才華和提高參與度。
]]>一、彈性團(tuán)隊(duì)的建設(shè)為什么對(duì)企業(yè)發(fā)展非常重要？
因?yàn)閭€(gè)人和團(tuán)隊(duì)要發(fā)揮最大的潛力來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，在殘酷的市場競爭之下，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)比以往任何時(shí)候都面臨著更大的壓力，而沒有彈性的團(tuán)隊(duì)在成就方面會(huì)受到很大限制。鮑里森科博士說：“當(dāng)彈性團(tuán)隊(duì)遇到障礙時(shí)，他們更有可能重振旗鼓并再試一次?！比狈椥缘墓緦⒑茈y實(shí)現(xiàn)他們有能力實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)成果。有趣的是，當(dāng)我們衡量績效時(shí)，我們會(huì)詢問有關(guān)員工對(duì)績效的看法。很多時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)可以很好地實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)和KPI，但是他們的績效卻很低。這樣的團(tuán)隊(duì)或員工正在完成工作，也許只是維持工作所需的最低限度，但他們卻要花很多精力在遵循所謂的績效標(biāo)準(zhǔn)上。在這種情況下，彈性團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該只關(guān)注公司是否對(duì)工作感到滿意，而是團(tuán)隊(duì)成員從長遠(yuǎn)來看是否正在發(fā)揮自己的真正潛力。
二、彈性團(tuán)隊(duì)的分類和特征
彈性分為五個(gè)類別，從彈性最低的到彈性最高的。以下統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示提供了彈性團(tuán)隊(duì)由低到高的表現(xiàn)特征：
1.最低級(jí)別。一群人可以擁有的最低級(jí)別的彈性，這基本上等于一群剛好在一個(gè)房間里的人。團(tuán)隊(duì)成員是在個(gè)人級(jí)別上發(fā)揮作用的個(gè)人貢獻(xiàn)者。
2.中低級(jí)別。從最低級(jí)別走出來的一個(gè)步驟是，一個(gè)工作小組圍繞某些目的進(jìn)行了協(xié)調(diào)，但它們?nèi)栽诎l(fā)揮個(gè)人作用。他們沒有意識(shí)到團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)所能做的比每個(gè)人自己都能做的要多。
3.中度級(jí)別。大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都屬于不斷發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)具有工作組的所有特征，但也開始相互理解為團(tuán)隊(duì)的一部分。他們了解共同目標(biāo)的重要性，并且正在朝著共同，積極，前瞻性的態(tài)度努力。
4.中高級(jí)別。到這一級(jí)別時(shí)，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)是一個(gè)團(tuán)結(jié)在一起的團(tuán)隊(duì)，他們承認(rèn)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)凝聚力的單位所能做的遠(yuǎn)比作為一個(gè)個(gè)人團(tuán)隊(duì)來做的事多。小組成員彼此信任并擁有共同的目標(biāo)。
5.高級(jí)別彈性團(tuán)隊(duì)。富有彈性的團(tuán)隊(duì)具有中高級(jí)別團(tuán)隊(duì)的所有特征，但又有一個(gè)獨(dú)特的補(bǔ)充：他們?cè)敢馓峁┵Y源來幫助團(tuán)隊(duì)中的其他人，因?yàn)樗麄冋嬲私饽哿屯讌f(xié)是團(tuán)隊(duì)取得更多成就的必要部分。
三、培養(yǎng)彈性團(tuán)隊(duì)的韌性
如果有跡象表明企業(yè)團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)屬于彈性不足的類別。這意味著企業(yè)的員工協(xié)作和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式還有很大的改進(jìn)空間。需要考慮衡量和提高團(tuán)隊(duì)彈性，才能幫助企業(yè)團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮其潛力。
]]>公司，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的應(yīng)變能力一直是公司長期成長的重要因素，隨著社會(huì)的進(jìn)步，技術(shù)和顛覆性商業(yè)模式都發(fā)生了巨大變化，我們看到了該主題的新重點(diǎn)，建立“彈性團(tuán)隊(duì)”比以往任何時(shí)候都更加重要，根據(jù)RallyBright的研究，只有2％的團(tuán)隊(duì)屬于“彈性！”那么為什么彈性對(duì)團(tuán)隊(duì)績效如此重要？公司可以采取哪些措施來提高團(tuán)隊(duì)彈性呢？
一、為什么彈性團(tuán)隊(duì)的建設(shè)越發(fā)重要？
因?yàn)閭€(gè)人和團(tuán)隊(duì)要發(fā)揮最大的潛力來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，在殘酷的市場競爭之下，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)比以往任何時(shí)候都面臨著更大的壓力，而沒有彈性的團(tuán)隊(duì)在成就方面會(huì)受到很大限制。鮑里森科博士說：“當(dāng)彈性團(tuán)隊(duì)遇到障礙時(shí)，他們更有可能重振旗鼓并再試一次?！比狈椥缘墓緦⒑茈y實(shí)現(xiàn)他們有能力實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)成果。有趣的是，當(dāng)我們衡量績效時(shí)，我們會(huì)詢問有關(guān)員工對(duì)績效的看法。很多時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)可以很好地實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)和KPI，但是他們的績效卻很低。這樣的團(tuán)隊(duì)或員工正在完成工作，也許只是維持工作所需的最低限度，但他們卻要花很多精力在遵循所謂的績效標(biāo)準(zhǔn)上。在這種情況下，彈性團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該只關(guān)注公司是否對(duì)工作感到滿意，而是團(tuán)隊(duì)成員從長遠(yuǎn)來看是否正在發(fā)揮自己的真正潛力。
二、彈性團(tuán)隊(duì)是什么樣的？
為了能夠衡量和提高團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變能力，RallyBright確定了彈性團(tuán)隊(duì)的五個(gè)關(guān)鍵，從而使團(tuán)隊(duì)能夠準(zhǔn)確指出如何集中精力改善整體應(yīng)變能力的重要方面。
1.找準(zhǔn)方向。團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)嗎？
2.強(qiáng)調(diào)連接。團(tuán)隊(duì)成員與管理者是否互相信任？
3.與公司保持一致性。所在團(tuán)隊(duì)是否與公司內(nèi)的其他部門保持一致？是否正在跟上行業(yè)趨勢？
4.團(tuán)隊(duì)內(nèi)部績效的確定。團(tuán)隊(duì)對(duì)于目前待處理的工作是否有妥善的規(guī)劃？
5.團(tuán)隊(duì)?wèi)B(tài)度。團(tuán)隊(duì)是否保持著堅(jiān)定的決心和良好的心態(tài)？
鮑里森科說：“這樣的評(píng)估的目的是讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員專注于他們可以做的事情，以激發(fā)他們的潛能?！焙苌儆袌F(tuán)隊(duì)是完美的，這不是管理者開始建立彈性團(tuán)隊(duì)的速成目標(biāo)，但通過努力和引導(dǎo)可以每天變得更好一點(diǎn)。
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