薪酬管理是以工作為中心的，而其他所有的人才管理職能都是以員工為中心的。試想一下。企業(yè)的戰(zhàn)略就是招募員工、培訓(xùn)員工、根據(jù)公司目標(biāo)調(diào)整員工績效計(jì)劃、規(guī)劃員工成長和發(fā)展、發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，然后制定幫助他們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的課程。
相比之下，薪酬管理完全是關(guān)于工作的：員工在市場上的價(jià)值是多少，員工在內(nèi)部如何相互競爭，員工屬于什么級別，以及哪些目標(biāo)激勵和股權(quán)薪酬與公司內(nèi)部不同級別的工作相關(guān)。
也就是說，這并不意味著這是薪酬能夠或應(yīng)該扮演的唯一角色。沒有理由認(rèn)為員工市場評估必須完全以工作為中心?？紤]到吸引和留住頂級人才的任務(wù)，員工市場估值也必須針對個別員工。當(dāng)然，這需要良好的薪酬數(shù)據(jù)。
構(gòu)成人才管理戰(zhàn)略的許多因素，比如知識、技能、能力和勝任力的獲取和掌握，都是薪酬的重要影響因素。一旦企業(yè)知道如何建立一個考慮薪酬數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略，他們就可以對知識、技能和能力進(jìn)行市場價(jià)值評估?；谛匠陻?shù)據(jù)的人才管理策略意味著：
工作機(jī)會是根據(jù)個人給企業(yè)帶來的具體價(jià)值量身定制的
在部門內(nèi)部和跨部門的職業(yè)道路，是基于對知識、技能和能力的實(shí)際市場評估，這些知識、技能和能力是職業(yè)層次中的一個層次與下一個層次的區(qū)別
績效系統(tǒng)是基于員工的目標(biāo)市場價(jià)值，因此經(jīng)理可以決定正確的有競爭力的薪酬方案，而不是簡單地從矩陣中增加績效
一個人才管理系統(tǒng)，監(jiān)控高潛力員工的薪酬競爭力，在競爭對手試圖挖走自己未來的人才之前，幫助識別潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
如果薪酬數(shù)據(jù)有可能在人才管理中發(fā)揮如此重要的作用，為什么只有那么少的公司采取必要的措施來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？其中一個主要原因是，市場對每個員工的估值需要更多關(guān)于每個員工的薪酬數(shù)據(jù)：他們的技能、專長、教育程度、目前工作甚至當(dāng)前雇主之外的經(jīng)驗(yàn)，以及他們獲得的新證書。
市場對個別員工的估值是一個伴生過程，而不是取代更傳統(tǒng)的以工作為中心的薪酬管理過程。然而，如果沒有以員工為中心的市場估值，薪酬數(shù)據(jù)就會被擱置在人才管理體系之外。與此同時(shí)，如果沒有以員工為中心的方法所提供的價(jià)值評估，人才管理戰(zhàn)略將缺乏做出實(shí)際決策的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)。
]]>級聯(lián)目標(biāo)是指從頂層到底層的目標(biāo)，確?？傮w戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。當(dāng)正確執(zhí)行時(shí)，他們確保日常任務(wù)和較低級別的職責(zé)反映了總體目標(biāo)。它們可以在全公司范圍內(nèi)執(zhí)行，也可以在整個團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)執(zhí)行，目標(biāo)可以從組織的最高層流向底層，也可以從經(jīng)理流向下屬。
級聯(lián)目標(biāo)不僅確保了團(tuán)隊(duì)和每個員工都在朝著同樣的目標(biāo)努力，而且還培養(yǎng)了全面的使命感，在這種情況下，每個人，無論他們在組織中的地位如何，都在為實(shí)現(xiàn)同樣的總體結(jié)果做出貢獻(xiàn)。
1.級聯(lián)目標(biāo)的優(yōu)勢
1）提高透明度
《福布斯》的研究顯示，50%的受訪員工認(rèn)為，他們所在的企業(yè)因缺乏透明度而受到阻礙。除了總體上感覺自己是某個更大項(xiàng)目的一部分之外，對于低層員工來說，了解他們的上司在做什么，以及這與他們的工作職能有什么直接關(guān)系，可能是很有用的。級聯(lián)目標(biāo)是增強(qiáng)這種意識并在經(jīng)理和員工工作職能之間建立聯(lián)系的好方法。這也是一個很好的機(jī)會，可以提高團(tuán)隊(duì)對他們的同事正在做什么的認(rèn)識，鼓勵協(xié)作，并使團(tuán)隊(duì)成員能夠在進(jìn)行中的任務(wù)和項(xiàng)目上相互支持。這種透明性還使得提供有意義的、持續(xù)的反饋和慶祝作為一個團(tuán)隊(duì)達(dá)到的里程碑變得更加容易!
2）目標(biāo)感增強(qiáng)
通過設(shè)置級聯(lián)目標(biāo)，可以確保每個人都知道他們?nèi)粘９ぷ鞯母鼜V泛的目的?？吹阶约涸诠纠锇缪葜匾慕巧?，每天都在為公司的成長和成功做出貢獻(xiàn)。這些有助于員工充滿動力。
3）員工敬業(yè)度
72%的員工在上司的幫助下制定績效目標(biāo)，他們在工作中全身心投入。級聯(lián)目標(biāo)確保個人的績效目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的更廣泛的目標(biāo)相聯(lián)系，這是確保每個員工都投入工作的好方法!
2.潛在問題
雖然級聯(lián)目標(biāo)效果驚人，但其建立難度也很大。根據(jù)企業(yè)的大小和結(jié)構(gòu)，級聯(lián)目標(biāo)可能需要很長時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。但從長遠(yuǎn)來看，他們會節(jié)省企業(yè)的時(shí)間和精力！一旦系統(tǒng)就位，員工了解到他們的目標(biāo)是如何與更廣泛的團(tuán)隊(duì)/公司實(shí)踐相聯(lián)系的，這將使績效管理過程更容易、更精簡。
另外，如果企業(yè)很大，那么在實(shí)現(xiàn)新實(shí)踐時(shí)，跨部門的溝通可能會成為一個問題。即使每個人都知道他們的目標(biāo)是如何與高層管理和大公司的目標(biāo)相聯(lián)系的，但在跨部門的轉(zhuǎn)換中，事情可能會迷失，因?yàn)槟繕?biāo)有時(shí)并不相互支持或相互沖突。在介紹性會議中，最好讓每個人都意識到整個部門的目標(biāo)，這樣每個人都能看到更大的圖景!
3.如何開始
在將級聯(lián)目標(biāo)引入公司時(shí)，有兩個重要的步驟。首先，確定企業(yè)想要的級聯(lián)目標(biāo)有多低，在什么水平上。一旦建立，下一步是確定如何從上到下分配目標(biāo)和相關(guān)的職責(zé)。
1.設(shè)置高質(zhì)量目標(biāo)
任何類型的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)都只取決于所設(shè)定的目標(biāo)。雖然級聯(lián)目標(biāo)是一個有效的框架，但是確保高質(zhì)量的目標(biāo)被落實(shí)到位是很重要的，否則所有的努力都將付諸東流!
2. 讓每個人都了解
對人們來說，接受改變是令人畏懼的。特別是如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)置實(shí)踐已經(jīng)有一段時(shí)間，那么確保每個人都參與進(jìn)來并充分理解過程和好處是很重要的。在引入級聯(lián)目標(biāo)時(shí)，舉行團(tuán)隊(duì)范圍的會議來解釋事情將如何工作，并給人們提問的機(jī)會。
3. 不要忽視個人
雖然級聯(lián)目標(biāo)對于公司的成功來說很重要，但也不應(yīng)該忽視個人的個人和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)!在進(jìn)行一對一的績效評估時(shí)，當(dāng)企業(yè)提供持續(xù)的反饋時(shí)，仍然要關(guān)注每個員工的成長和發(fā)展，以及公司更廣泛的目標(biāo)，這是很重要的。
4. 跟進(jìn)
所以現(xiàn)在每個人的目標(biāo)都是一致的，每個人都清楚自己在朝著什么方向努力，不管是個人層面還是更廣泛的層面。一旦完成，關(guān)鍵是要有一個正在進(jìn)行的過程來跟蹤進(jìn)展。使用績效管理工具是分配既定目標(biāo)、幫助經(jīng)理檢查團(tuán)隊(duì)進(jìn)展并提供實(shí)時(shí)反饋以保持每個人的積極性并保持在正軌上的好方法，而且不會打斷日常工作流程。
雖然實(shí)現(xiàn)級聯(lián)目標(biāo)可能需要一些時(shí)間和精力，但它是確保全公司一致的一種有效方法，在這種情況下，從高層管理人員到入門級員工都是團(tuán)隊(duì)的一部分，專注于一個共同的目標(biāo)。當(dāng)與高質(zhì)量的目標(biāo)和一致的、有效的跟進(jìn)相結(jié)合時(shí)，級聯(lián)目標(biāo)可以產(chǎn)生巨大的不同。
]]>如果企業(yè)想將眾包融入到業(yè)務(wù)中，以下有一些提議。
如果企業(yè)打算把一個項(xiàng)目眾包，那就把它分成幾個小的、可管理的部分。眾包的理念是，讓每個人做自己最擅長的大項(xiàng)目的一小部分，要比讓一個人從頭到尾做整個項(xiàng)目更有效率。
人們工作的動機(jī)是為了獎勵和認(rèn)可。Embee Mobile是一家總部位于舊金山的公司，它為消費(fèi)者市場研究公司收集人群中的信息。該網(wǎng)站的聯(lián)合創(chuàng)始人Eric Chan說，Embee Mobile通過發(fā)放積分來激勵用戶執(zhí)行任務(wù)或發(fā)表意見，這些積分可以兌換成金錢。陳說，在印度或孟加拉國，他只需花10美分就可以激勵人們?nèi)ネ瓿梢恍┤蝿?wù)，比如給他們早上上下班的路上拍照。在美國，他必須為類似的服務(wù)支付50美分到1美元。
在開始一個眾包項(xiàng)目之前，清楚地表達(dá)出企業(yè)想從這個項(xiàng)目中得到什么。
如果企業(yè)希望從人群中征求的是消費(fèi)者的意見，那么其研究就會更有價(jià)值，因?yàn)槠髽I(yè)的人群更大。獲得大量響應(yīng)的方法是讓企業(yè)的請求非?？焖俸腿菀鬃屜M(fèi)者響應(yīng)。果這個問題不會讓他們努力工作或想得太多，人們更愿意表達(dá)自己的想法。
為了保持眾包反饋的完整性，檢查一下自己的眾包成員，確保企業(yè)不會從一個用戶那里得到多個回復(fù)。Embee移動用戶群擁有340萬社區(qū)成員，因此他們致力于防止欺詐，比如虛假資料和來自同一來源的垃圾郵件。除了查看用戶的社交媒體資料、性別、年齡、位置和電話號碼，Embee Mobile還內(nèi)置了欺詐檢測軟件。
]]>以下是ceo們今后應(yīng)該將人力資源納入戰(zhàn)略商業(yè)決策的三個關(guān)鍵原因:
對許多公司來說，技能差距是一個真正令人擔(dān)憂的問題。事實(shí)上，一項(xiàng)關(guān)于勞動力的研究表明，48%的受訪者認(rèn)為技術(shù)差距是他們的企業(yè)面臨的最大問題。這種尋找合格人才填補(bǔ)高技能職位空缺的努力，使企業(yè)無法充分發(fā)揮其盈利潛力。
人力資源主管每天都在與這個問題作斗爭。他們處于人才爭奪戰(zhàn)的前線，所以他們知道在什么地方、在什么級別(初級、中級、高級)，技能差距對他們的公司影響最大。正因?yàn)槿绱?，?dāng)涉及到長期和短期的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，它們是有價(jià)值的資產(chǎn)。
通過將人力資源主管引入戰(zhàn)略商業(yè)討論，ceo們可以得到關(guān)于他們組織的技能短缺以及如何通過人才管理計(jì)劃和繼任計(jì)劃來解決這些問題的富有洞察力的建議。
無論是發(fā)展內(nèi)部人才發(fā)展策略,構(gòu)建多代團(tuán)隊(duì)幫助加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)或其他定制的解決方案,人力資源領(lǐng)導(dǎo)人在最好的位置來幫助ceo和其他戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)解決的技能差距問題在他們的組織。
優(yōu)秀的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者能夠把握企業(yè)的脈搏，知道員工流動最普遍的原因和地點(diǎn)。人員流動對企業(yè)來說是非常昂貴的，所以這些知識對于分配人才和規(guī)劃未來是至關(guān)重要的。
當(dāng)首席執(zhí)行官邀請人力資源主管參與討論，并利用他們對員工的了解時(shí)，他們能夠更好地利用獨(dú)特的見解，從而降低成本、減少人員流動、調(diào)整人力資本以提高效率。
如今，越來越多的人力資源主管開始關(guān)注于開發(fā)和分析公司特有的指標(biāo)，以實(shí)時(shí)衡量招聘過程的效率。在人才平臺和數(shù)據(jù)分析軟件的幫助下，人力資源團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在比以往任何時(shí)候都更有能力提供有競爭力的基于事實(shí)的解決方案，以快速減少招聘過程中的低效。
這些數(shù)據(jù)驅(qū)動的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者可以在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮作用，他們可以主動與首席執(zhí)行官和其他高管合作，解決人員配備問題，分配招聘資源，并制定計(jì)劃，使候選人的經(jīng)驗(yàn)與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致。
好處顯而易見。憑借數(shù)據(jù)驅(qū)動的洞察力和獨(dú)特的知識，人力資源領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備在董事會產(chǎn)生巨大影響。在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃中利用這些洞見的首席執(zhí)行官可以通過創(chuàng)造性的、數(shù)據(jù)支持的解決方案來加強(qiáng)他們的業(yè)務(wù)，解決他們企業(yè)面臨的問題。
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1、計(jì)劃未來必須是工作內(nèi)容，而非待辦事項(xiàng)
世界改變的速度越來越快或許已是老生常談，但現(xiàn)實(shí)確實(shí)如此。所有的領(lǐng)導(dǎo)者都知道，不過最棒的領(lǐng)導(dǎo)者不但知道此事，還會全心投入。他們會有系統(tǒng)地投資時(shí)間、金錢和人力，將對未來的趨勢分析變?yōu)殇N售流程的一部分。
計(jì)劃未來必須是工作內(nèi)容而非待辦事項(xiàng)，企業(yè)必須早在營收成真之前，提早承受風(fēng)險(xiǎn)，并預(yù)先創(chuàng)造銷售能力。這個企業(yè)戰(zhàn)略要求領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)監(jiān)控大環(huán)境、尋找銷售契機(jī)，而在短期目標(biāo)的壓力下，這并不是個簡單的任務(wù)。計(jì)劃之后，領(lǐng)導(dǎo)人也要勇于將金錢投入他們認(rèn)為會帶來成長的地方。
2、擅用各種銷售分析
一直到現(xiàn)在，先進(jìn)分析的潛力才開始真正地發(fā)揮。使用大量顧客分析的企業(yè)，利潤較沒有使用的競爭者提升126%；銷售的差異更大，高達(dá)131%。
先進(jìn)分析的益處十分多樣，領(lǐng)先的企業(yè)在決策、賬戶管理、尋找銷售洞見、把握機(jī)會、銷售策略等方面，表現(xiàn)都比較好。它們已經(jīng)開始從歷史資料分析走向預(yù)測，此外，它們不但會利用分析判定最佳機(jī)會，還會靠分析找出何者有助縮小風(fēng)險(xiǎn)。
3、投資于人才
成長快速和成長緩慢企業(yè)之間的明顯差異之一，即為是否積極投入銷售人才訓(xùn)練。
快速成長的企業(yè)致力于提升銷售人才的能力和表現(xiàn)，例如，有間北美顧客服務(wù)公司，歷經(jīng)數(shù)年沒有效果的嘗試之后，決定除了銷售人員該做什么之外，也投注大量心力于培養(yǎng)人才和能力。此舉在18個月內(nèi)讓各區(qū)的銷售人員生產(chǎn)力提升25%，更厲害的是，2年之后，銷售人員的表現(xiàn)仍舊持續(xù)在上升。
4、提出明確遠(yuǎn)見，領(lǐng)導(dǎo)層積極投入
成長快速的企業(yè)在銷售方面的企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)出成功最重要的兩個關(guān)鍵，即為管理層提出了明確又一致的遠(yuǎn)見和策略，而且高層會積極投入此目標(biāo)。遠(yuǎn)見應(yīng)該要簡單、大膽、明確且易于衡量；也唯有全心投入的領(lǐng)袖，才能克服內(nèi)部政治、看清大局并找出最佳解決方案。
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