1.管理者年度績效考核目標(biāo)

首先，不要等到年度績效考核才給員工反饋。年度績效考核的目標(biāo)應(yīng)該是總結(jié)已經(jīng)討論過的內(nèi)容。

其次，避免無關(guān)的問題。關(guān)注員工的才能和優(yōu)勢，并在制定他們未來的目標(biāo)和績效目標(biāo)時，想辦法利用他們。在確定員工改進(jìn)的領(lǐng)域時，為他們提供具體的工作計劃，以便日后進(jìn)行測量和評估。參與溝通和反饋培訓(xùn)機(jī)會?？傆修k法提高溝通效率。不要過分關(guān)注消極的一面！不要花上一分鐘贊揚員工，然后用接下來的59分鐘告訴他們做錯了什么。確?；〞r間去認(rèn)可和贊美員工做得好的事情。

另一方面，不要因為希望激勵他們爭取到表現(xiàn)好的一面，而給一個表現(xiàn)差的人“好的”績效評估。根據(jù)勞工律師的經(jīng)驗，原告的年度績效評估對公司在訴訟中的辯護(hù)不利，因為年度績效評估非常積極。因此確保他們在年度績效評估中準(zhǔn)確地描述了糟糕的表現(xiàn)。

2.HR年度績效考核目標(biāo)

保持績效評估表和流程的簡單性。通過一個簡單易用的表單，以及完成該流程的清晰步驟，可以更有效地促進(jìn)績效評估過程。保持良好的溝通和反饋的培訓(xùn)計劃。在績效評估表上有一個員工可以發(fā)表意見的地方。這樣，員工就有地方表達(dá)他們對審查的意見。這可以提高員工評審的效率，因為它可以幫助確定哪些問題仍然沒有解決，以及需要做什么來解決它們。

長期以來，人們一直在爭論是否應(yīng)該把加薪和工作表現(xiàn)放在一起討論。其實，采用績效工資的公司應(yīng)該始終確保員工的績效與其薪酬之間存在聯(lián)系，這樣對公司來說才是最合適的。進(jìn)行年度績效評估的目標(biāo)之一就是提供一個簡單有效的流程，該流程可為員工提供反饋并傳達(dá)主管對績效的期望。

1.整年準(zhǔn)備
年度績效評估通常執(zhí)行不佳，因為整年的準(zhǔn)備工作不在大多數(shù)經(jīng)理的頭腦中。由于審查的性質(zhì)要求對全年的工作進(jìn)行評估，因此應(yīng)整年考慮并記錄員工的工作。當(dāng)HR經(jīng)常注意到出色和不令人滿意的工作時，您就省去了回頭并在電子郵件和文件中搜索文檔和信件的繁瑣工作。這樣做還可以公平地評估工作，并有助于確定進(jìn)度或題外話。

2.與員工互動
在進(jìn)行績效評估時，當(dāng)員工參與流程并掌握其工作和收到的反饋意見時，它們最有效。要求員工以與HR相同的方式為會議做準(zhǔn)備，從而激勵他們參與績效評估。通過要求員工評估他們完成的特定項目或任務(wù)，可以減少員工被HR的反饋弄糊涂的機(jī)會。此外，通過要求員工考慮目標(biāo)并準(zhǔn)備分享目標(biāo)，鼓勵員工參與繼任計劃和晉升。

3.工作之外的思考
在與員工坐下來之前，花點時間思考一下他們??對核心業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門目標(biāo)的影響。HR也許可以說員工符合所有評估要求，但是都了解他們的行為對企業(yè)有直接影響嗎？討論他們的行為所產(chǎn)生的影響可以衡量其成功與否，無論是定量還是定性的度量。

4.回顧和展望
年度績效評估的一部分涉及使用過去來幫助確定員工將來成功的可能性。在進(jìn)行年度績效評估之前，請花些時間考慮將要給出的反饋，計劃設(shè)定的目標(biāo)以及希望員工采取的下一步職業(yè)道路。將其包含在審閱的這些部分中是一個常見的錯誤，但實際上，本節(jié)需要與收集材料和審閱工作一樣多的準(zhǔn)備工作。傾聽員工，制定他們在說什么，但重點還是要堅持公司的計劃，以免使HR失去專注力。

如果在一家初創(chuàng)公司工作之前有過一份工作，那么肯定要接受某種形式的績效評估，即便對這種評估有自己的看法。接受過績效評估的人很難不以某種方式看待它，無論是消極的還是積極的。以下有三種適合創(chuàng)業(yè)公司的績效評估方法：

一、周期性的計劃評審

定期定期的審查是比較傳統(tǒng)的績效審查方法，通常是每年或每兩年進(jìn)行一次。如果在進(jìn)入一家初創(chuàng)公司之前就有企業(yè)背景，這可能就是與績效評估聯(lián)系在一起的地方。這種形式有其優(yōu)點和缺點，但并不適合所有公司。這種類型的績效評估的一些積極的方面是，與下面的方法相比，評估更有可能是一致的，而且它們往往更省時。另一方面，這種類型的審查往往在提高績效方面效果較差，而且對接受審查的員工來說壓力可能更大。

二、持續(xù)評估

持續(xù)評估作為績效評估的一種方法，在指導(dǎo)員工走向成功和看到顯著的進(jìn)步方面往往是非常有效的。它需要從經(jīng)理那里得到一致的反饋，所以它確實有點耗時，但從長遠(yuǎn)來看，它可能會節(jié)省時間。使用這種格式，仍然可以建立會議，例如每周或每兩周舉行一次，但是它的結(jié)構(gòu)比上面的方法少得多。對于管理者如何進(jìn)行持續(xù)的審查，有一個規(guī)定的格式是很重要的，所以制定一個表格或大綱將是有益的。

三、一起回顧

這種方法非常適合初創(chuàng)公司，但確實比其他方法需要更多的時間和精力。通過這種績效評估，經(jīng)理和員工每天都緊密合作，不斷學(xué)習(xí)并獲得反饋。這種績效評估之所以在初創(chuàng)企業(yè)中行之有效，是因為這種環(huán)境適合進(jìn)行重大的交叉培訓(xùn)，因為員工數(shù)量可能有限，隨著公司的發(fā)展和員工人數(shù)的減少，可以經(jīng)常與員工互動。這種形式確實存在員工沒有得到有效或建設(shè)性反饋的可能性，所以如果采用這種方法，它必須成為創(chuàng)業(yè)文化的一部分。除了與員工分享反饋之外，管理者還應(yīng)該對每個員工的表現(xiàn)做自己的筆記，這樣他們就能在需要的時候進(jìn)行回顧。

資計劃，這無疑會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極影響。

一、對于員工：溝通是關(guān)鍵

當(dāng)涉及到員工問題時，企業(yè)應(yīng)該幫助他們了解如何以某種方式獲得報酬以及制度制定原因，員工滿意度會直接影響生產(chǎn)力，溝通順暢的員工與心懷不滿的員工生產(chǎn)力截然不同。人力資源專業(yè)人員可以通過部門主管或經(jīng)理高效地傳達(dá)績效工資制度，從而提高員工工資透明度。

二、對于管理人員：敬業(yè)至上

確保員工的敬業(yè)度和高績效是所有管理層員工工作角色職責(zé)的一部分。提供有關(guān)企業(yè)績效、績效模型創(chuàng)建的培訓(xùn)，可使人力資源部門及管理人員獲得所需的數(shù)據(jù)和方法，從而保持員工敬業(yè)度，提高員工滿意度并深化高效工作與薪酬之間的聯(lián)動關(guān)系。

三、對于招聘人員：績效薪酬計劃可以吸引更合適的人

在招聘工作中，高效招募優(yōu)秀應(yīng)聘者是確保企業(yè)留存頂尖人才的關(guān)鍵。為招聘人員提供有關(guān)企業(yè)如何制定的績效薪酬的數(shù)據(jù)和實時信息，可以幫助HR找到最合適的候選人。

四、對于項目團(tuán)隊：將評估因素與工作目標(biāo)掛鉤

企業(yè)應(yīng)將員工的薪酬和晉升與評估緊密掛鉤，但是對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)?？冃гu估的目的是：使個人、團(tuán)隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。

五、對于高管：專注于大局

高管們非常樂于從全局的角度看待企業(yè)的績效績效計劃。他們希望確保員工薪酬，人力資源和財務(wù)方向在計劃實施成本和預(yù)期成果方面保持一致。企業(yè)向高管提供計劃的預(yù)計投資回報率的直觀表示，可以使他們可以快速了解企業(yè)薪酬策略的含義，并可以幫助績效計劃高效落實。

企業(yè)應(yīng)將員工的薪酬和晉升與評估緊密掛鉤，但是對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)?？冃гu估的目的是：使個人、團(tuán)隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。

二、管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵

評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。企業(yè)應(yīng)該注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。一般情況下，管理人需要具備的素質(zhì)要求有四點：

第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。除了這四個素質(zhì)之外，而且還要求這幾點比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等可以根據(jù)自身職能特點增加其他就職要求。企業(yè)應(yīng)增加對領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)等。

如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。

三、根據(jù)績效考核結(jié)果科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬

薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。如果有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。企業(yè)要保證其工資水平至少在市場中處于中間檔次。

如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，人力資源部門應(yīng)該進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，企業(yè)應(yīng)該及時普調(diào)工資。

在剛剛?cè)肼殨r，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。但對員工后續(xù)發(fā)展而言，根據(jù)個人能力的情況，本科生比研究生工資高是非?？赡艿?。此外，對有創(chuàng)造性的人企業(yè)也應(yīng)該制定相應(yīng)的薪酬策略給與他們破格調(diào)級的機(jī)會。

一、績效評估措施的針對性。

1.錯誤的方法：一般績效評估流程都會關(guān)注員工評估表上展示出的內(nèi)容。再按照不同職位的職能確定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評級。但事實上，這些評定的數(shù)據(jù)往往不能真實反應(yīng)對企業(yè)工作的推動情況，雖然這些數(shù)據(jù)可以具體的，方便的獲得，例如員工的出勤天數(shù)等，但是沒有針對性的觀察數(shù)據(jù)其實往往收效甚微。

2.正確的方法：明確每份工作可為企業(yè)發(fā)展做出的預(yù)期貢獻(xiàn)。這些關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定后，需加以關(guān)注以確保每個目標(biāo)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會產(chǎn)生實質(zhì)影響。關(guān)鍵在于識別員工的個人工作會影響到哪些KPI并對其影響程度進(jìn)行重點評估。這要求公司不僅僅把評估的標(biāo)準(zhǔn)拘泥于表格，而是關(guān)注針對的結(jié)果。

二、績效評估目的的一致性。

1.錯誤的方法：無效的績效評估系統(tǒng)通常針對行政目標(biāo)，諸如宣傳員工的出勤率或者加班時間作為增加的優(yōu)缺點加以記錄。但其實這不能從根本上說明問題。

2正確的方法：有效的績效評估流程會直接告知員工實質(zhì)的目標(biāo)，再確定其內(nèi)容以及績效的評判方式。重點是，部門主管會根據(jù)項目發(fā)展情況和重要事項加以提醒，例如該修改或者注意的情況，確保員工不會在為完成績效的錯誤方向費時費力。

三、績效評估的責(zé)任落實政策。

對于績效評估來說，責(zé)任落實的主管人員是關(guān)鍵點。對于企業(yè)來說，這不應(yīng)該僅僅是HR的工作，還需要一線經(jīng)理的鼎力配合，因為他們對被評估員工的工作任務(wù)完成度更為了解，在業(yè)務(wù)理解方面也更能接觸到不同部門的業(yè)務(wù)核心，讓他們參與落實績效評估的完整流程可以起到更為嚴(yán)謹(jǐn)和具有說服力的積極作用。

25％的男性員工和 18％的女性員工說他們哭過，

34％的千禧一代員工表示他們哭過。

另外有些員工表示，堅決要擺脫仍然進(jìn)行傳統(tǒng)績效評估審核的公司：

37％的人說他們經(jīng)過績效審核后立即查看了其他公司的職位空缺。

52％的男性表示，由于績效考核，他們會考慮換工作。

28％的女性表示她們會換工作。

61％的千禧一代表示他們會換工作。

總計有55％的員工表示希望他們的公司擺脫傳統(tǒng)的績效審核流程。

大多數(shù)員工說，他們公司做績效考核時，充滿壓力，單對他們的工作方式?jīng)]有影響也沒有幫助。

甚至不僅限于員工。經(jīng)理們也不是嚴(yán)格考核過程的擁護(hù)者。66％的人說他們希望自己的公司改變當(dāng)前的績效評估過程。

62％的人認(rèn)為績效考核流程已過時。

61％的人說他們花在績效評估上的時間會對他們的工作能力產(chǎn)生負(fù)面影響。

并且57％的人表示績效評估沒有效果。

綜上所述，傳統(tǒng)的績效評估方式需要改善是大勢所趨，那么，如何改善績效評估方式呢？

一、減少考評者憑主觀印象而產(chǎn)生的誤差。

為了克服此錯誤，應(yīng)使評估者知道哈羅效應(yīng)對評估的影響；應(yīng)充分了解評估要素之間的關(guān)系；評估要素應(yīng)分開評估，而不是同時評估；對于每個評估元素，應(yīng)該在統(tǒng)一審核所有被評估者的某一要素之后，再轉(zhuǎn)向下一個評估要素。

二、在績效評估上花費的時間越多，效果越差

績效評估是流程中的最后一步。是基于領(lǐng)導(dǎo)與員工之間良好溝通的鏈接。因此，我們應(yīng)該花更多的時間在預(yù)防可能影響負(fù)面結(jié)果的問題上，而不是在年底集中精力進(jìn)行性能評估。如果領(lǐng)導(dǎo)層知道工作的趨勢狀態(tài)和問題所在，那么評估過程可能會很簡單并且非常有趣，因為這種評估結(jié)果通常不會使員工非常詫異。

三、不要將績效評估表作為唯一可供參考的、不偏不倚的工具

許多公司使用評估表來評估員工。他們很樂意這樣做，可能是因為該方法特別快，但不一定是正確的方法。一旦管理層認(rèn)為用劃分級別評估非常正確或客觀，就會出現(xiàn)問題，因為此評估充其量只能是主觀的堆積。如果兩個管理層人員對同一個員工進(jìn)行評估，會發(fā)現(xiàn)評估結(jié)果可能相距甚遠(yuǎn)。因為評估表本身就是領(lǐng)導(dǎo)層做出的主管評估，本質(zhì)上仍舊是主觀的。

四、評估的目的在于提高，而不在于批評。

進(jìn)行績效評估的目的是為了提高績效，而不是要在公司中找出一名最差員工，進(jìn)行批評。如果領(lǐng)導(dǎo)層只是關(guān)注于對個別員工的批評，最后導(dǎo)致的結(jié)果可能會使員工產(chǎn)生極大的逆反情緒，也可能使員公不再信任他們，感覺自己被針對，或者無法忍受。因為批評本身是毫無意義的，而且也于事無補(bǔ)。時刻記住績效評估得唯一意義，就是讓管理層和員工攜起手來，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高效率，共同前進(jìn)。