一、從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到綜合績(jī)效期望

在當(dāng)今大多數(shù)績(jī)效管理中，KPI的實(shí)現(xiàn)占很大比例，但企業(yè)忽視了最重要的因果關(guān)系之一：“KPI是否達(dá)到結(jié)果或通常與能力和行為有關(guān)“。例如，一個(gè)始終未能達(dá)到KPI的時(shí)間效率等級(jí)的員工可能會(huì)有一些與他的“時(shí)間規(guī)劃管理“能力差相關(guān)的事情。

實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果需要依靠“正確”的知識(shí)、技能、能力。因此，在未來(lái)，在設(shè)定績(jī)效時(shí)，我們不僅可以設(shè)定KPI對(duì)結(jié)果的期望，還需要清楚地了解能力的期望，更重要的是，要清楚。

事實(shí)上，良好的績(jī)效管理也可以在系統(tǒng)設(shè)計(jì)層面實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)，包括協(xié)助管理公司實(shí)現(xiàn)重要的價(jià)值觀行為，培養(yǎng)員工能力，為高潛力人才選擇提供重要數(shù)據(jù)，并作為培訓(xùn)需求分析。

二、改變績(jī)效管理模式的周期

為了發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)，未來(lái)的績(jī)效管理應(yīng)從一年兩次的績(jī)效評(píng)估轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)周期，而考核的內(nèi)容還包括：績(jī)效考核初期溝通期望和承諾?？?jī)效考核中期在過(guò)程中不斷提供反饋、審查和輔導(dǎo)支持?？?jī)效考核后期，強(qiáng)調(diào)持續(xù)進(jìn)步和對(duì)未來(lái)的期望。

三、績(jī)效管理已不僅僅是人力資源部門的責(zé)任

績(jī)效管理從人力資源責(zé)任到責(zé)任分擔(dān)的演變，管理者和員工需要做好以下三個(gè)方面的工作。

前期：主管負(fù)責(zé)與員工溝通并了解他對(duì)績(jī)效的期望和承諾;員工需要了解主管的期望并執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃;中期：?jiǎn)T工負(fù)責(zé)跟蹤自己的績(jī)效，邀請(qǐng)他人進(jìn)行觀察和反饋，并積極尋求主管的指導(dǎo)和定期的績(jī)效考核；主管應(yīng)進(jìn)行觀察和反饋，提供必要的咨詢支持，并對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行控制。管道定期性能評(píng)估；后期：?jiǎn)T工應(yīng)首先真正衡量業(yè)績(jī)計(jì)劃中的結(jié)果和行為的期望，并找出他們所做的工作。

一、制定績(jī)效考核計(jì)劃，落實(shí)管理制度
為了保證考核工作按期、保質(zhì)完成，事先應(yīng)制定好日?？己?、季度考核、年終考核計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)容包括：明確考核的對(duì)象、考核內(nèi)容、考核的方法、各階段實(shí)施時(shí)間等。

二、確定考核的標(biāo)準(zhǔn)
公司內(nèi)不同部門有不同崗位，各崗位員工的職責(zé)不盡相同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)不能雷同。應(yīng)該確定好不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，如營(yíng)銷人員考核標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)、工程技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)等。

三、分析評(píng)價(jià)數(shù)量化工作
對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)做分析評(píng)價(jià)工作，說(shuō)白了就是由定性到定量的過(guò)程。如工作量大計(jì)10分，一般計(jì)8分，寬松計(jì)5分；工作質(zhì)量?jī)?yōu)秀計(jì)10分，良計(jì)8分，一般計(jì)5分，差計(jì)3分等等。

四、制定完整考核薪酬策略

考核薪酬策略是將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合從而制定的對(duì)薪酬管理的指導(dǎo)原則，考核薪酬策略對(duì)薪酬制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施提出了指導(dǎo)思想。它強(qiáng)調(diào)的是相對(duì)于同規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)來(lái)講其薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)和差異。

五、按時(shí)完成考核并將結(jié)果反饋和運(yùn)用
考核結(jié)果須及時(shí)反饋，反饋的形式一般三種：

1.由公司經(jīng)理直接認(rèn)可考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升、加獎(jiǎng)等；

2.考核結(jié)果通過(guò)面談等形式反饋給考核對(duì)象，由其認(rèn)可，利其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)；

3.進(jìn)行有效管理溝通和教育培訓(xùn)。

25％的男性員工和 18％的女性員工說(shuō)他們哭過(guò)，

34％的千禧一代員工表示他們哭過(guò)。

另外有些員工表示，堅(jiān)決要擺脫仍然進(jìn)行傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估審核的公司：

37％的人說(shuō)他們經(jīng)過(guò)績(jī)效審核后立即查看了其他公司的職位空缺。

52％的男性表示，由于績(jī)效考核，他們會(huì)考慮換工作。

28％的女性表示她們會(huì)換工作。

61％的千禧一代表示他們會(huì)換工作。

總計(jì)有55％的員工表示希望他們的公司擺脫傳統(tǒng)的績(jī)效審核流程。

大多數(shù)員工說(shuō)，他們公司做績(jī)效考核時(shí)，充滿壓力，單對(duì)他們的工作方式?jīng)]有影響也沒(méi)有幫助。

甚至不僅限于員工。經(jīng)理們也不是嚴(yán)格考核過(guò)程的擁護(hù)者。66％的人說(shuō)他們希望自己的公司改變當(dāng)前的績(jī)效評(píng)估過(guò)程。

62％的人認(rèn)為績(jī)效考核流程已過(guò)時(shí)。

61％的人說(shuō)他們花在績(jī)效評(píng)估上的時(shí)間會(huì)對(duì)他們的工作能力產(chǎn)生負(fù)面影響。

并且57％的人表示績(jī)效評(píng)估沒(méi)有效果。

綜上所述，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方式需要改善是大勢(shì)所趨，那么，如何改善績(jī)效評(píng)估方式呢？

一、減少考評(píng)者憑主觀印象而產(chǎn)生的誤差。

為了克服此錯(cuò)誤，應(yīng)使評(píng)估者知道哈羅效應(yīng)對(duì)評(píng)估的影響；應(yīng)充分了解評(píng)估要素之間的關(guān)系；評(píng)估要素應(yīng)分開(kāi)評(píng)估，而不是同時(shí)評(píng)估；對(duì)于每個(gè)評(píng)估元素，應(yīng)該在統(tǒng)一審核所有被評(píng)估者的某一要素之后，再轉(zhuǎn)向下一個(gè)評(píng)估要素。

二、在績(jī)效評(píng)估上花費(fèi)的時(shí)間越多，效果越差

績(jī)效評(píng)估是流程中的最后一步。是基于領(lǐng)導(dǎo)與員工之間良好溝通的鏈接。因此，我們應(yīng)該花更多的時(shí)間在預(yù)防可能影響負(fù)面結(jié)果的問(wèn)題上，而不是在年底集中精力進(jìn)行性能評(píng)估。如果領(lǐng)導(dǎo)層知道工作的趨勢(shì)狀態(tài)和問(wèn)題所在，那么評(píng)估過(guò)程可能會(huì)很簡(jiǎn)單并且非常有趣，因?yàn)檫@種評(píng)估結(jié)果通常不會(huì)使員工非常詫異。

三、不要將績(jī)效評(píng)估表作為唯一可供參考的、不偏不倚的工具

許多公司使用評(píng)估表來(lái)評(píng)估員工。他們很樂(lè)意這樣做，可能是因?yàn)樵摲椒ㄌ貏e快，但不一定是正確的方法。一旦管理層認(rèn)為用劃分級(jí)別評(píng)估非常正確或客觀，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，因?yàn)榇嗽u(píng)估充其量只能是主觀的堆積。如果兩個(gè)管理層人員對(duì)同一個(gè)員工進(jìn)行評(píng)估，會(huì)發(fā)現(xiàn)評(píng)估結(jié)果可能相距甚遠(yuǎn)。因?yàn)樵u(píng)估表本身就是領(lǐng)導(dǎo)層做出的主管評(píng)估，本質(zhì)上仍舊是主觀的。

四、評(píng)估的目的在于提高，而不在于批評(píng)。

進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的目的是為了提高績(jī)效，而不是要在公司中找出一名最差員工，進(jìn)行批評(píng)。如果領(lǐng)導(dǎo)層只是關(guān)注于對(duì)個(gè)別員工的批評(píng)，最后導(dǎo)致的結(jié)果可能會(huì)使員工產(chǎn)生極大的逆反情緒，也可能使員公不再信任他們，感覺(jué)自己被針對(duì)，或者無(wú)法忍受。因?yàn)榕u(píng)本身是毫無(wú)意義的，而且也于事無(wú)補(bǔ)。時(shí)刻記住績(jī)效評(píng)估得唯一意義，就是讓管理層和員工攜起手來(lái)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高效率，共同前進(jìn)。

一、改善外部工作安排

1.對(duì)員工工作提出適當(dāng)挑戰(zhàn)。

如果員工職責(zé)很單調(diào)，那么員工很容易陷入被動(dòng)僵化工作狀態(tài)。這意味著員工對(duì)于工作成果沒(méi)有成就感并顯得乏味。對(duì)員工的工作內(nèi)容作出適當(dāng)調(diào)整，設(shè)定新的KPI或者獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，都有助于員工重新提起對(duì)工作內(nèi)容的興趣。

2.制定適當(dāng)?shù)募?lì)制度。

對(duì)每個(gè)人而言，當(dāng)超越并實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)，這是一種很棒的感覺(jué)，同理，如果員工工作沒(méi)有成就感就會(huì)變向失去動(dòng)力，這可能會(huì)使員工感到?jīng)]有義務(wù)去實(shí)現(xiàn)自己的更多目標(biāo)。所以重新設(shè)定激勵(lì)制度，可以是薪資的增長(zhǎng)或者是額外假期的延長(zhǎng)，亦或者免費(fèi)的零食或者購(gòu)物券等。

3.幫助員工制定明確的目標(biāo)和工作方向

公司在面試和工作中都應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)員工工作方向和內(nèi)容的引導(dǎo)。如果需要對(duì)工作進(jìn)行幅度較大的更改，則必須進(jìn)行溝通，因?yàn)閷?duì)于員工來(lái)說(shuō)，這是意料之外的，這可能會(huì)引起員工對(duì)目前手頭工作的混亂。

4.提供較為豐富的在職資源

當(dāng)員工需要一定的資源支持時(shí)，公司應(yīng)該予以重視，而不是不予理會(huì)，因?yàn)闊o(wú)法順利的執(zhí)行工作會(huì)增加員工工作的悲觀情緒，尤其是在已經(jīng)證明為什么需要資源的情況下。

二、給員工個(gè)人調(diào)整的時(shí)間與表現(xiàn)不佳的員工制定計(jì)劃

1.與工作狀態(tài)不佳的員工聯(lián)系，詢問(wèn)目前工作情況如何，并詢問(wèn)他們是否有話要說(shuō)。

一些員工會(huì)感到能夠披露可能困擾他們的事情，這使得制定計(jì)劃變得更加容易。對(duì)于那些不了解自己的行為為何影響業(yè)務(wù)的人，現(xiàn)在正是提出一些問(wèn)題并與員工制定計(jì)劃的正確時(shí)機(jī)。

2.寫下問(wèn)題并共同商定計(jì)劃。

SMART目標(biāo)是設(shè)定目標(biāo)的經(jīng)典但絕妙的方法。如果任何問(wèn)題源于個(gè)人問(wèn)題，請(qǐng)傾聽(tīng)并通過(guò)公司的人力資源部門為員工提供建議。確保此后的員工對(duì)話都保持積極但有建設(shè)性。

3.向表現(xiàn)不佳的員工提供反饋

正面解決績(jī)效不佳才是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，因此，反饋必須具有建設(shè)性，以幫助員工回到正常的工作狀態(tài)。提出針對(duì)性和建設(shè)性的反饋意見(jiàn)，關(guān)注員工導(dǎo)致表現(xiàn)不佳的行為的模式，跟他們真誠(chéng)說(shuō)出問(wèn)題所在，讓員工意識(shí)到自己需要改變才能更好完成工作，鼓勵(lì)并解釋積極的改變將如何改善他們的整體發(fā)展，保持友善的態(tài)度。

績(jī)效管理核心想法是獎(jiǎng)勵(lì)最有生產(chǎn)力和最高績(jī)效的員工，從而激勵(lì)其他人做得更好。如果突然加薪，或者沒(méi)有明確的表現(xiàn)出該員工是如何獲得加薪的，員工就會(huì)感到困惑，憤怒，甚至最終導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。

人力資源咨詢公司Think HR的首席知識(shí)官Laura Kerekes表示，為了讓公司確定應(yīng)該加薪的人，他們首先必須弄清楚公司的目標(biāo)。根據(jù)人力資源專家的說(shuō)法，公司應(yīng)該制定其年度戰(zhàn)略計(jì)劃，然后將其細(xì)化到部門目標(biāo)，最后創(chuàng)建個(gè)人員工必須達(dá)到的指標(biāo)，從而才能實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。一旦公司制定了計(jì)劃，它就必須與員工清楚地溝通取得加薪或獎(jiǎng)金的方法，他們將需要做什么。人力資源服務(wù)公司任仕達(dá)（Randstad）高級(jí)副總裁艾米麗·卡爾森（Emily Carlson）表示：“公司應(yīng)該制定關(guān)于加薪的標(biāo)準(zhǔn)政策?！薄叭绻麡?biāo)準(zhǔn)政策不完整、透明、公開(kāi)，那將對(duì)員工保留率和員工士氣產(chǎn)生負(fù)面影響?！?/p>

二、保持靈活性

該模型還需要具有靈活性，尤其是在公司經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)時(shí)，保持頂尖人才的留存至關(guān)重要。在這種情況下，績(jī)效提高可能更多的是阻止優(yōu)秀員工離開(kāi)，而不是一味給他或她制定績(jī)效指標(biāo)。技術(shù)人員配置公司TxMQ的總裁兼首席執(zhí)行官查克·弗里德（Chuck Fried）表示：“對(duì)我們而言，市場(chǎng)往往有很多支配力。”“市場(chǎng)變化如此迅速，有時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己每年會(huì)增加幾次，因?yàn)閱T工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招募?！?/p>

在這種情況下，不能盲目依靠績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)薪，如果公司員工與同行業(yè)同職位相比薪水較低低，公司需要調(diào)整薪酬，以減少人才流失。

盡管2018年的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效增幅約為3％，但公司可以根據(jù)自己負(fù)擔(dān)得起的資金向員工提供其他津貼或福利。例如，一家公司薪資水平可能低于市場(chǎng)價(jià)格，但享有可觀的額外收益，巨大的休息時(shí)間和其他無(wú)形資產(chǎn)，使其成為員工認(rèn)為最適合工作的公司。

績(jī)效管理模型著眼于每個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)的薪水，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行基準(zhǔn)測(cè)試以確定加薪數(shù)額。如果有一個(gè)表現(xiàn)最好的人已經(jīng)在薪水方面達(dá)到了極限，那么公司可以使用額外獎(jiǎng)金作為獎(jiǎng)勵(lì)的一種方式，而不必為其他員工支付過(guò)多的報(bào)酬。

三、績(jī)效加薪與加薪的區(qū)別

績(jī)效加薪與加薪的作用不盡相同。績(jī)效加薪目的是能激發(fā)全體員工的積極性，但如果員工認(rèn)為這樣做不公平，就會(huì)很快引起怨恨。如果公司有完善的績(jī)效管理計(jì)劃并堅(jiān)持實(shí)施下去，就可以避免其他員工的不滿，從而提高公司整體工作效率。所以，公司要想從績(jī)效管理工資計(jì)劃中獲得最大收益，對(duì)于目標(biāo)的制定就必須明確。員工需要了解他們應(yīng)該怎么做才能獲得績(jī)效加薪。

績(jī)效加薪提高了員工對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效的關(guān)注度，而簡(jiǎn)單的加薪只是根據(jù)他們?cè)诠镜墓ぷ鲿r(shí)間或簡(jiǎn)單年度或季度考核測(cè)評(píng)而小幅增加的。

一、制定績(jī)效的共享計(jì)劃

1.一些員工可能會(huì)對(duì)最終績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生更大的影響。例如，如果根據(jù)客戶滿意度對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，則客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)對(duì)該目標(biāo)產(chǎn)生更“直接”的影響。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，根據(jù)他們的實(shí)際貢獻(xiàn)來(lái)衡量這一點(diǎn)非常重要，無(wú)論是直接貢獻(xiàn)還是幕后貢獻(xiàn)，都會(huì)影響到目標(biāo)的完成。

2.這類型的計(jì)劃需要大量的前期工作來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)并加以改進(jìn)。設(shè)定切合工作實(shí)際的目標(biāo)非常重要，這樣公司的預(yù)算才能適應(yīng)不同的支出。公司應(yīng)該問(wèn)自己：“團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的可能性有多大，我們應(yīng)該如何進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算？”例如，如果幾乎沒(méi)有人達(dá)到公司制定的目標(biāo)，那么它就有可能在整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成負(fù)面氛圍，但如果每個(gè)人都能較為輕易的達(dá)成他們的目標(biāo)，雖然對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的士氣助推器，但預(yù)算可能就會(huì)非常大。

3.為員工采用更完善的不同指標(biāo)計(jì)算轉(zhuǎn)化體系。這需要公司為不同的團(tuán)隊(duì)制定不同的計(jì)劃，從而打消員工會(huì)擔(dān)心不同團(tuán)隊(duì)之間的不同指標(biāo)會(huì)影響薪酬公平的顧慮。例如，如果客戶滿意度是總體目標(biāo)，那么與客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)相比，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)如何得到公平的補(bǔ)償，以實(shí)現(xiàn)他們對(duì)此目標(biāo)的貢獻(xiàn)？這是公司需要周全考慮的問(wèn)題。

二、制定績(jī)效的個(gè)人計(jì)劃

1.員工可能會(huì)因?yàn)?/strong>關(guān)注個(gè)人目標(biāo)，從而損害團(tuán)隊(duì)績(jī)效。理想情況下，員工的個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致，或者設(shè)定多個(gè)計(jì)劃激勵(lì)員工同時(shí)專注于兩者。但是，有些情況下，員工可能會(huì)針對(duì)如何最大化自己的利益做出非常狹隘的做法。