員工是績(jī)效管理的核心。人力資源主管的目標(biāo)是提高敬業(yè)度，留住頂尖人才。HR采用的實(shí)踐將影響企業(yè)的文化、觀點(diǎn)和ROI。有很多決策點(diǎn)需要為公司找到正確的“公式”。那么從哪里開始呢？
為了幫助HR發(fā)現(xiàn)這個(gè)公式，試著把公司想象成一個(gè)籃球隊(duì)。來(lái)看看兩支完全相同的球隊(duì)，由同樣的球員組成，但教練卻不同。
“教練1”非常嚴(yán)厲，要求在球場(chǎng)上盡善盡美。教練一發(fā)現(xiàn)球員犯錯(cuò)，就會(huì)讓他坐冷板凳。教練的反饋很直接，但總是負(fù)面的。結(jié)果，球員們更注重個(gè)人表現(xiàn)而不是團(tuán)隊(duì)合作。這不是為了作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)贏得比賽;這是為了不犯錯(cuò)。
另一方面，“教練2”總是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。當(dāng)出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，“教練2”讓球隊(duì)繼續(xù)比賽。球員們沒有坐在板凳上，而是被鼓勵(lì)從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。“教練2”只會(huì)在模式出現(xiàn)時(shí)讓玩家退出游戲，并且只會(huì)提供一對(duì)一的建設(shè)性反饋。球員們可以自由地在比賽中更大膽地創(chuàng)新，教練讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)負(fù)責(zé)。這種方法激發(fā)了每個(gè)球員和球隊(duì)的最佳狀態(tài)。
教練2的方法與我們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)更加一致：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和部門致力于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。鼓勵(lì)人事經(jīng)理建立積極的反饋文化為整個(gè)企業(yè)定下了基調(diào)。
每個(gè)人給予和接受的反饋都不一樣。為了確保傳達(dá)的信息清晰響亮，企業(yè)需要根據(jù)談話對(duì)象調(diào)整“指導(dǎo)風(fēng)格”。詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人他們希望如何獲得反饋。學(xué)會(huì)更好地給予和接受反饋可以提高信任，并允許與團(tuán)隊(duì)建立開放而牢固的關(guān)系。
最后一點(diǎn)是一對(duì)一的績(jī)效談話對(duì)于推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的價(jià)值。這就是至關(guān)重要的地方。這需要問(wèn)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員:
幫助員工看到他們的角色不僅對(duì)他們的日常職責(zé)，而且對(duì)團(tuán)隊(duì)和公司的影響。
請(qǐng)記住，績(jī)效管理的實(shí)踐和工具最終是關(guān)于什么對(duì)公司和員工是正確的。每個(gè)公司都會(huì)有不同的方法，基于組織對(duì)變化的準(zhǔn)備。把重點(diǎn)放在如何將給予、接受和根據(jù)反饋采取行動(dòng)的方式嵌入到公司中，并設(shè)定所有員工都愿意參與的期望。
了解想在團(tuán)隊(duì)和公司里建立什么樣的反饋文化。績(jī)效驅(qū)動(dòng)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成果和業(yè)務(wù)策略。員工與管理者之間的關(guān)系是基礎(chǔ)。不妨這樣想，提高員工績(jī)效的最佳途徑是管理者的有效指導(dǎo)。一旦對(duì)公司的績(jī)效管理戰(zhàn)略有了深刻的理解，那么是時(shí)候?qū)ふ覍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具了。
]]>越來(lái)越多的人力資源和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，年度績(jī)效評(píng)估已經(jīng)過(guò)時(shí)了，而實(shí)施基于持續(xù)對(duì)話、敏捷和透明的目標(biāo)、以及基于文化的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展模型的流程，對(duì)于現(xiàn)代的員工來(lái)說(shuō)要有效得多。但是，即使有近90%的人力資源專業(yè)人士同意，持續(xù)績(jī)效管理模型優(yōu)于年度或雙年度評(píng)審過(guò)程，向該模型的過(guò)渡仍然是組織和技術(shù)上的挑戰(zhàn)。
成功地實(shí)施持續(xù)績(jī)效管理需要堅(jiān)實(shí)的流程，并有強(qiáng)大的技術(shù)支持，這些技術(shù)可以在復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)中促進(jìn)這些流程。這種轉(zhuǎn)變可能是復(fù)雜的，不僅需要采用新技術(shù)，還需要改變公司從高管和經(jīng)理到該領(lǐng)域員工的工作方式。那么，如何才能成功地管理這種復(fù)雜的轉(zhuǎn)變呢?通過(guò)關(guān)注這種新方法對(duì)員工的價(jià)值，并幫助他們?cè)谌粘Ｉ钪锌吹竭@種價(jià)值。
有動(dòng)力的員工效率更高。當(dāng)員工受到激勵(lì)時(shí)，他們會(huì)更快地完成工作，并具有更高水平的協(xié)作、創(chuàng)造力和承諾。一支積極的員工隊(duì)伍會(huì)超越組織的最大利益，并最終達(dá)到底線。但是，盡管許多組織認(rèn)為外部激勵(lì)，比如無(wú)限的帶薪休假或提供午餐，能夠吸引并留住員工，但這些福利對(duì)員工滿意度的影響往往很小。那么，真正激勵(lì)員工的是什么呢?
動(dòng)力與未來(lái)的展望息息相關(guān)。我們?cè)诳?jī)效管理項(xiàng)目中做出的一個(gè)關(guān)鍵改變是，從回顧傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)的年度評(píng)估，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蠼?jīng)理們更頻繁地與專注于職業(yè)發(fā)展的報(bào)告進(jìn)行對(duì)話。例如，我們不再要求員工跟蹤加班，而是問(wèn)他們“我們?nèi)绾尾拍茏屇愠蔀橐幻鼉?yōu)秀的員工?”
簡(jiǎn)單地使用“績(jī)效發(fā)展”一詞，就能立即將圍繞這一過(guò)程的對(duì)話轉(zhuǎn)移到更有前瞻性、更積極、更以員工為中心的立場(chǎng)上。從員工敬業(yè)度的角度來(lái)看，這產(chǎn)生了巨大的影響。我們的員工不會(huì)覺得他們的經(jīng)理在事無(wú)巨細(xì)地管理他們或質(zhì)疑他們的工作，相反，他們會(huì)感到投入，并有動(dòng)力在自己的職業(yè)生涯中更上一層臺(tái)階，從而提升員工的績(jī)效。
這是一個(gè)奇怪的事實(shí)，但許多員工根本不知道他們?cè)诠ぷ髦袘?yīng)該做什么。當(dāng)員工能夠直接看到他們的工作所提供的價(jià)值時(shí)，當(dāng)他們?cè)诠ぷ髦畜w驗(yàn)到意義感時(shí)，他們會(huì)更有積極性和參與感，那么，如何確保組織的一致性并培養(yǎng)這種意義感呢?
一個(gè)主要因素是通信頻率的增加。激勵(lì)員工不是一次性的努力，而是需要通過(guò)員工和經(jīng)理之間定期、公開和持續(xù)的對(duì)話來(lái)不斷加強(qiáng)。管理者與員工交談的次數(shù)越多，員工的積極性和工作表現(xiàn)就越好。即使是快速、非正式的簽到來(lái)解決優(yōu)先事項(xiàng)也能提高員工的敬業(yè)度。新一波的持續(xù)績(jī)效管理技術(shù)使得管理者可以輕松地與員工進(jìn)行定期對(duì)話，以確保他們知道自己需要完成什么，以及他們的工作如何推進(jìn)更大的組織的目標(biāo)。
幾乎一半的員工一年只收到幾次經(jīng)理的反饋，甚至更少。員工不僅想要建立明確的期望，他們還想知道自己是如何實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的。管理者需要及時(shí)提供反饋以促進(jìn)職業(yè)發(fā)展。季度回顧與年度回顧相比較，能夠使管理者將員工的個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與組織的首要任務(wù)相結(jié)合，確保員工有目的感和商業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
激勵(lì)員工沒有什么靈丹妙藥，但是人力資源的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以通過(guò)強(qiáng)調(diào)職業(yè)發(fā)展、傳達(dá)清晰的期望和提供及時(shí)的反饋來(lái)直接激勵(lì)員工。這是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，不會(huì)在一夜之間發(fā)生。通過(guò)將企業(yè)文化從增加敬業(yè)度轉(zhuǎn)向激勵(lì)，不僅是績(jī)效管理，員工和整個(gè)公司都能更好地走向成功。
]]>1.績(jī)效管理
企業(yè)可以根據(jù)工作職責(zé)設(shè)定可衡量的績(jī)效目標(biāo)，然后根據(jù)需要指導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
培訓(xùn)和員工發(fā)展。也可以使用員工工作描述，以及可能的工作晉升描述，作為激勵(lì)員工參加課程、研討會(huì)和其他職業(yè)發(fā)展活動(dòng)。如果需要，可以根據(jù)職位描述來(lái)判斷員工有沒有充分履行工作職責(zé)。
2.薪酬方案
工作描述有助于制定標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬方案，為每個(gè)職位設(shè)定最低和最高的薪酬。
3.認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)
企業(yè)可以使用這些描述作為績(jī)效的基準(zhǔn)，并作為一種工具來(lái)鼓勵(lì)員工“超越”工作描述以獲得認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。
4.重返工作準(zhǔn)備
企業(yè)可以準(zhǔn)備較輕或修改的工作描述，以允許員工從工傷或休假中更平穩(wěn)地過(guò)渡。
5.基本工作功能分析
工作描述可以包含職位的先決條件，如教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、身體條件、管理職責(zé)以及所需的證書或執(zhí)照。發(fā)展完善、準(zhǔn)確的職位描述也可能被證明是有用的，它可以為招聘過(guò)程之外的就業(yè)歧視指控提供辯護(hù)。
在工作描述方面，靈活性是關(guān)鍵。明智的做法可能是創(chuàng)建更通用的工作描述，強(qiáng)調(diào)期望和責(zé)任，而不是具體的任務(wù)，從而鼓勵(lì)員工關(guān)注結(jié)果，而不是工作職責(zé)。更廣泛的職位描述也更容易維護(hù)——它不需要對(duì)每一個(gè)微小的職責(zé)變化進(jìn)行修改
]]>那么，作為HR，要如何支持公司，以確保個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與總體目標(biāo)之間保持高度一致？與績(jī)效管理過(guò)程相一致的一種方法是“目標(biāo)設(shè)定”。
一、制定目標(biāo)框架
在過(guò)去的十年中，更為普遍的目標(biāo)設(shè)定框架是OKR：目標(biāo)和關(guān)鍵成果。聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇將之運(yùn)用于Google的發(fā)展模式中，實(shí)現(xiàn)了非常成功的效果：“ OKR使我們實(shí)現(xiàn)了10倍的增長(zhǎng)，讓我和公司的其他部門在面對(duì)最重要的問(wèn)題時(shí)都能按時(shí)完成?！睒?biāo)志特性控制
二、績(jī)效制度和目標(biāo)設(shè)定之間有什么區(qū)別？
當(dāng)前企業(yè)中所運(yùn)用的流行框架，例如SMART目標(biāo)，可以幫助您設(shè)置可達(dá)到和可實(shí)現(xiàn)的基準(zhǔn)。但是，很難設(shè)定一個(gè)公司范圍內(nèi)的目標(biāo)，即在所有團(tuán)隊(duì)和部門中都可以衡量的目標(biāo)。OKR通過(guò)在團(tuán)隊(duì)和公司級(jí)別創(chuàng)建具有可衡量關(guān)鍵結(jié)果的通用目標(biāo)來(lái)幫助推動(dòng)一致性。
1.目標(biāo)應(yīng)該有點(diǎn)像北極星指標(biāo)，這可以為公司指明方向。它應(yīng)該有助于回答“下一步我們要做什么”的問(wèn)題？
2.關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。結(jié)果可以是基于數(shù)字的變化呈現(xiàn)出來(lái)，或?qū)崿F(xiàn)總體目標(biāo)后具有明確效果。但是，它們不應(yīng)該太瑣碎，不能變成龐大的待辦事項(xiàng)清單或遍布整個(gè)公司的1000個(gè)較小的OKR。
三、績(jī)效舉措將有助于確保日常工作朝著目標(biāo)逐步邁進(jìn)。
通過(guò)使用OKR方法，可以幫助企業(yè)創(chuàng)建高清晰度，強(qiáng)客觀性和大規(guī)模的統(tǒng)一目標(biāo)。
1.通過(guò)提高清晰度，公司可以達(dá)到一個(gè)全知地位。使每個(gè)人都清楚地明確自己的目標(biāo)以及他們的進(jìn)度。反過(guò)來(lái)，這有助于管理層更好地了解在何處指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
2.在客觀層面提高績(jī)效管理。如果操作正確，它也應(yīng)該提高績(jī)效管理流程的滿意度，因?yàn)槿藗兛梢郧宄亓私馑麄兊墓ぷ鞣较颉?/p>
四、將目標(biāo)作為績(jī)效管理流程的一部分
如果企業(yè)使用的是績(jī)效管理制度，則是利用其目標(biāo)設(shè)定OKR的絕佳機(jī)會(huì)。當(dāng)然，專業(yè)發(fā)展是目標(biāo)設(shè)定不可忽視的重要組成部分，確保員工有自己的職業(yè)發(fā)展的明確方向。由于OKR與公司目標(biāo)相關(guān)，因此重要的是，最好在會(huì)議上直接做出報(bào)告，并幫助員工設(shè)定目標(biāo)。
]]>一、從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到綜合績(jī)效期望
在當(dāng)今大多數(shù)績(jī)效管理中，KPI的實(shí)現(xiàn)占很大比例，但企業(yè)忽視了最重要的因果關(guān)系之一：“KPI是否達(dá)到結(jié)果或通常與能力和行為有關(guān)“。例如，一個(gè)始終未能達(dá)到KPI的時(shí)間效率等級(jí)的員工可能會(huì)有一些與他的“時(shí)間規(guī)劃管理“能力差相關(guān)的事情。
實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果需要依靠“正確”的知識(shí)、技能、能力。因此，在未來(lái)，在設(shè)定績(jī)效時(shí)，我們不僅可以設(shè)定KPI對(duì)結(jié)果的期望，還需要清楚地了解能力的期望，更重要的是，要清楚。
事實(shí)上，良好的績(jī)效管理也可以在系統(tǒng)設(shè)計(jì)層面實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)，包括協(xié)助管理公司實(shí)現(xiàn)重要的價(jià)值觀行為，培養(yǎng)員工能力，為高潛力人才選擇提供重要數(shù)據(jù)，并作為培訓(xùn)需求分析。
二、改變績(jī)效管理模式的周期
為了發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)，未來(lái)的績(jī)效管理應(yīng)從一年兩次的績(jī)效評(píng)估轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)周期，而考核的內(nèi)容還包括：績(jī)效考核初期溝通期望和承諾。績(jī)效考核中期在過(guò)程中不斷提供反饋、審查和輔導(dǎo)支持。績(jī)效考核后期，強(qiáng)調(diào)持續(xù)進(jìn)步和對(duì)未來(lái)的期望。
三、績(jī)效管理已不僅僅是人力資源部門的責(zé)任
績(jī)效管理從人力資源責(zé)任到責(zé)任分擔(dān)的演變，管理者和員工需要做好以下三個(gè)方面的工作。
前期：主管負(fù)責(zé)與員工溝通并了解他對(duì)績(jī)效的期望和承諾;員工需要了解主管的期望并執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃;中期：?jiǎn)T工負(fù)責(zé)跟蹤自己的績(jī)效，邀請(qǐng)他人進(jìn)行觀察和反饋，并積極尋求主管的指導(dǎo)和定期的績(jī)效考核；主管應(yīng)進(jìn)行觀察和反饋，提供必要的咨詢支持，并對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行控制。管道定期性能評(píng)估；后期：?jiǎn)T工應(yīng)首先真正衡量業(yè)績(jī)計(jì)劃中的結(jié)果和行為的期望，并找出他們所做的工作。
]]>一、總體目標(biāo)不統(tǒng)一
企業(yè)、各部門員工如果對(duì)總體目標(biāo)的理解無(wú)法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一或者缺乏交流，只是都按自己的想法“各司其職”，就會(huì)導(dǎo)致最終的效果非常繁亂。好像每個(gè)人都努力了，也非常繁忙，最后的結(jié)果卻差強(qiáng)人意?？?jī)效共享計(jì)劃側(cè)重于基于團(tuán)隊(duì)針對(duì)目標(biāo)作出具體改進(jìn)，并根據(jù)團(tuán)隊(duì)一定時(shí)間內(nèi)對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行了多少改進(jìn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工。這些激勵(lì)措施可以培養(yǎng)員工之間的團(tuán)結(jié)感，并使團(tuán)隊(duì)參與到目標(biāo)中。
二、將總體目標(biāo)落實(shí)至個(gè)人目標(biāo)
當(dāng)然，有些員工對(duì)最終績(jī)效結(jié)果的影響可能比其他員工更強(qiáng)，因此也應(yīng)該謹(jǐn)慎使用基于個(gè)人績(jī)效的激勵(lì)計(jì)劃。這些計(jì)劃通?；陬A(yù)定的，可衡量的業(yè)務(wù)目標(biāo)，或者可以基于個(gè)人輸出?；诋a(chǎn)出的計(jì)劃最適合制造或加工角色的員工，他們可以更加獨(dú)立地控制產(chǎn)出的速度和質(zhì)量。另一方面，在銷售角色中，員工可能會(huì)獲得銷售單位的傭金激勵(lì)，通常根據(jù)銷售收入，總利潤(rùn)的百分比或每單位銷售的設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)值計(jì)算。
三、改變傳統(tǒng)管理者的職能
傳統(tǒng)印象中的管理者，應(yīng)該是從任務(wù)安排到完成交付全程參與的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，隨著企業(yè)環(huán)境的日益復(fù)雜，這樣的管理不但會(huì)導(dǎo)致管理者工作量過(guò)大，而且讓員工無(wú)法成長(zhǎng)，現(xiàn)代管理者更多地是一個(gè)導(dǎo)師的角色，管理者需要用自己的方法去激發(fā)員工的潛力，讓員工成長(zhǎng)，這樣才是良性的管理關(guān)系。
縱觀當(dāng)今市場(chǎng)，企業(yè)成本不斷提高，員工的工作積極性受到打擊，管理者要如何發(fā)揮自身作用，在績(jī)效層面激勵(lì)員工，保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)作。企業(yè)需要幫助管理者快速找到影響績(jī)效的根本原因，并通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、明確任務(wù)、輔導(dǎo)跟進(jìn)等方式，提升個(gè)人績(jī)效，達(dá)成組織目標(biāo)。
]]>持續(xù)進(jìn)行績(jī)效審查需要新的人力資源工具來(lái)支持管理層不斷與員工互動(dòng)。人力資源團(tuán)隊(duì)需要使管理人員及時(shí)對(duì)話員工并向他們提供準(zhǔn)確，及時(shí)的信息的技術(shù)。
一、主管人員帶頭責(zé)任落實(shí)政策。
對(duì)于績(jī)效評(píng)估來(lái)說(shuō)，責(zé)任落實(shí)的主管人員是關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這不應(yīng)該僅僅是HR的工作，還需要一線經(jīng)理的鼎力配合，因?yàn)樗麄儗?duì)被評(píng)估員工的工作任務(wù)完成度更為了解，在業(yè)務(wù)理解方面也更能接觸到不同部門的業(yè)務(wù)核心，讓他們參與落實(shí)績(jī)效評(píng)估的完整流程可以起到更為嚴(yán)謹(jǐn)和具有說(shuō)服力的積極作用。
二、逐步適應(yīng)千禧一代的協(xié)作方式。
千禧一代現(xiàn)在約占勞動(dòng)力的30％。他們正在推動(dòng)迄今為止工作場(chǎng)所的最大動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變，這在上述績(jī)效管理和薪酬變動(dòng)中得到了體現(xiàn)。千禧一代渴望不斷的反饋。而且，隨著每年越來(lái)越多的公司進(jìn)入企業(yè)界，采用有吸引力的績(jī)效管理方法對(duì)公司來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越重要。
隨著千禧一代擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色，這種不斷的反饋可能會(huì)成為第二天性。千禧一代了解自身的職場(chǎng)態(tài)度，渴望被公平對(duì)待，并會(huì)同樣禮貌地對(duì)待未來(lái)的員工。但是到目前為止，許多公司領(lǐng)導(dǎo)人還不是千禧一代。管理者不習(xí)慣千禧一代的協(xié)作方式，也不是非常明白要如何保持良好互動(dòng)。
三、持續(xù)提供更具吸引力的薪酬。
最近的研究還指出，員工的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，仍舊是導(dǎo)致他們績(jī)效提升的最重要因素。這就意味著企業(yè)需要及時(shí)調(diào)整薪酬策略以補(bǔ)充績(jī)效管理的頻繁反饋方法，薪酬對(duì)員工而言如此重要，在這一方面企業(yè)必須更加以重視。
]]>對(duì)于考核成績(jī)不理想的員工，激勵(lì)可使他們戰(zhàn)勝困難，改進(jìn)績(jī)效；對(duì)于成績(jī)優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵(lì)可使他們的成績(jī)蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。高薪策略反應(yīng)了企業(yè)精神。高薪體現(xiàn)了高效率用人之道。采用定崗、定薪和獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)等方式，盡量留住人才，可以避免人才流失帶來(lái)的損失。
一、明確績(jī)效考核結(jié)果
考核結(jié)束后，要就考評(píng)結(jié)果向員工進(jìn)行反饋面談，告知員工考評(píng)的結(jié)果，肯定其成績(jī)，指出其不足并共同制定下一階段的目標(biāo)和計(jì)劃。
1.面談溝通的程序是：充分準(zhǔn)備，包括擬定面談時(shí)間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等，營(yíng)造良好的溝通氛圍，把握考核溝通原則。開始平衡聽、講、問(wèn)三點(diǎn)內(nèi)容確定下階段目標(biāo)。
2.面談的原則為：對(duì)事不對(duì)人，只談績(jī)效而不涉及人格；不將面談?wù)吲c第三者比較；談話內(nèi)容避免被第三者聽到；談話場(chǎng)地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體。
二、基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可
企業(yè)員工的收入組成可以包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來(lái)的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來(lái)確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和個(gè)人的績(jī)效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。
三、始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性
對(duì)外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。
]]>在討論這個(gè)問(wèn)題之前可以先做出一個(gè)假設(shè)，如果有一個(gè)員工工作努力，通過(guò)兢兢業(yè)業(yè)的工作獲得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但他的績(jī)效考核成績(jī)卻不遂人意，這樣的績(jī)效管理會(huì)產(chǎn)生作用嗎？答案是，這個(gè)考核無(wú)疑是無(wú)效考核。
績(jī)效評(píng)估就像高速公路上的里程表一樣，需要可以準(zhǔn)確記錄并反饋員工的努力和績(jī)效。當(dāng)員工覺得自己的努力沒有回報(bào)或沒人看到他們的付出時(shí)，他們自然不會(huì)繼續(xù)努力。
定性指標(biāo)太多。并且給與主管很大的主觀性去給員工評(píng)價(jià)，那很少有員工相信這種評(píng)價(jià)方式是公平公正的。此時(shí)會(huì)極大的打擊員工工作積極性。
二、績(jī)效與回報(bào)的相關(guān)性
如果一個(gè)員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)很高，但是他沒有拿到更高的薪水，為什么他要努力取得高績(jī)效和高分?jǐn)?shù)呢？許多公司一直在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，但是他們沒有給出應(yīng)該提供的相應(yīng)獎(jiǎng)金，甚至并沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，更有甚者將員工的工資進(jìn)行評(píng)估。這樣要如何改善員工績(jī)效？
當(dāng)然對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制并不僅僅限于物質(zhì)，也可以增加其他的非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)方式。
三、回報(bào)與員工期待的相關(guān)性
大多數(shù)公司績(jī)效評(píng)估的回報(bào)是現(xiàn)金。當(dāng)然對(duì)于一般員工來(lái)說(shuō)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)確實(shí)是最實(shí)在的回報(bào)，但是企業(yè)也應(yīng)該關(guān)注不同員工的個(gè)性化需求，例如調(diào)整工作時(shí)間，增加休假時(shí)間等。關(guān)注不同員工的個(gè)性化需求，可以滿足員工期待，從而有效的激勵(lì)員工。
四、績(jī)效與目標(biāo)的關(guān)系
還有很重要的一點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)常忽略的，在績(jī)效考核的時(shí)候一定要注意，將員工績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)與公司完成根本目標(biāo)的目的掛鉤，如果顯示員工確實(shí)達(dá)到了績(jī)效指標(biāo)，卻對(duì)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有任何助力效果，那么這個(gè)績(jī)效考核的指標(biāo)一定是需要改正和完善的。
]]>績(jī)效回報(bào)的核心在于企業(yè)完成對(duì)與員工和團(tuán)隊(duì)的考核之后，必須將考核的結(jié)果與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)績(jī)效管理價(jià)值。如何根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果確定合理的員工回報(bào)，特別是薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，是保證績(jī)效考核激勵(lì)作用的主要手段和核心問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施與推進(jìn)，務(wù)必需要相配套的薪酬管理方案以及其它激勵(lì)機(jī)制。
一、績(jī)效回報(bào)與激勵(lì)方式的分類。
1.物質(zhì)回報(bào)。物質(zhì)回報(bào)的手段包括：激勵(lì)性薪酬、職位的提升、特批假期、實(shí)物獎(jiǎng)品、重要的考察學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、教育基金、家庭旅游等；
2.精神回報(bào)。精神回報(bào)的手段則包括：各類榮譽(yù)稱號(hào)、公司通告、個(gè)人慶功party等。
上述員工個(gè)人回報(bào)的方式與手段，應(yīng)當(dāng)根據(jù)人員、時(shí)間、地點(diǎn)以及員工不同的需求選擇，這樣才能達(dá)到真正激勵(lì)的目的。也就是說(shuō)給不同的員工回報(bào)對(duì)于他們個(gè)人而言正確的和真正需要的東西，是績(jī)效回報(bào)應(yīng)該遵循的一個(gè)原則。
二、重要的回報(bào)方式和有效手段
對(duì)于不同員工而言，需求的確是因人而異的，但總的來(lái)說(shuō)，還有兩項(xiàng)核心績(jī)效回報(bào)手段對(duì)于員工會(huì)產(chǎn)生通用的效果，在上述回報(bào)的方式與手段的選擇中，首先強(qiáng)調(diào)的兩種績(jī)效回報(bào)方式是，薪資回報(bào)與員工晉升回報(bào)。
1.薪資回報(bào)。薪資回報(bào)毫無(wú)疑問(wèn)是績(jī)效回報(bào)中最基礎(chǔ)、最核心的內(nèi)容。設(shè)計(jì)薪資回報(bào)主要目的是通過(guò)薪資的激勵(lì)來(lái)提高你公司的每一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)的主動(dòng)性與自覺性。設(shè)計(jì)薪資回報(bào)除了要有具有外部競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)部公平性的薪資架構(gòu)與管理規(guī)則做支持外，正確找到績(jī)效與薪資的連接點(diǎn)也是薪資回報(bào)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)定激勵(lì)目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
2.晉升回報(bào)。在很多企業(yè)中，特別是年輕的員工往往會(huì)關(guān)注職業(yè)的發(fā)展，千禧一代的員工會(huì)渴望擁有清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因此將績(jī)效與員工的職業(yè)晉升聯(lián)系起來(lái)實(shí)際上也是一種十分重要的激勵(lì)回報(bào)方式。這樣做也能引導(dǎo)公司內(nèi)部形成積極向上，努力奮斗的工作氛圍。
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