當(dāng)人力資源專業(yè)人員在公司扮演更積極的角色時(shí)，人力資源支出就會(huì)有回報(bào)，人力資源就會(huì)成為一個(gè)被邀請參加討論的群體。
1.人才管理：不僅僅是招聘，而是一個(gè)從組織的使命、價(jià)值觀和商業(yè)計(jì)劃中產(chǎn)生的整體系統(tǒng)。人才管理包括勞動(dòng)力規(guī)劃、尋找候選人、定位、績效、薪酬、繼任規(guī)劃等等。人才管理就是把有正確技能的人放到正確的崗位上，這是值得的。
2.績效管理：它不只是年度評估，而是一個(gè)完整的循環(huán)，從組織的使命和價(jià)值觀到目標(biāo)設(shè)定和監(jiān)控、績效評估、專業(yè)發(fā)展，以及對良好績效的獎(jiǎng)勵(lì)。通過將個(gè)人目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來，績效管理可以直接實(shí)現(xiàn)組織和業(yè)務(wù)目標(biāo)。
3.薪酬管理：它不僅僅是處理工資，而且要從組織的使命、價(jià)值觀和商業(yè)計(jì)劃中為薪酬發(fā)展出一套哲學(xué)、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。它與人才和績效管理都有聯(lián)系。
雖然工資成本不會(huì)消失，但當(dāng)人力資源在組織中扮演更戰(zhàn)略性的角色時(shí)，就能夠分析薪酬趨勢，更明智地花錢。
1.薪酬哲學(xué)：決定如何定義市場，企業(yè)希望與市場的競爭有多激烈，以及希望獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的業(yè)績。
2.基本工資結(jié)構(gòu)：在許多小公司，員工的工資由主管決定；不一致的情況通過薪金調(diào)整和升級周期而長期存在。如果要求或?qū)彶樾匠陻?shù)據(jù)，通常會(huì)對其進(jìn)行修改以適合該職位的人員，而不是直接與工作本身相關(guān)。建立基本工資結(jié)構(gòu)可以確保員工的工作報(bào)酬不會(huì)過高或過低，并有助于實(shí)現(xiàn)各職位之間的內(nèi)部公平。
3.全面獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：還有哪些員工知道或不清楚的獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式？每年與員工分享關(guān)于總獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)告的信息。企業(yè)是否考慮過對關(guān)鍵職位的激勵(lì)計(jì)劃？包括績效工資在內(nèi)的混合薪酬計(jì)劃正在形成勢頭。
員工參與不僅適用于普通員工，人力資源專業(yè)人士也應(yīng)該參與到他們的工作中來。承擔(dān)更戰(zhàn)略性角色的人力資源專業(yè)人員能夠從堆積如山的紙張或計(jì)算機(jī)工作中挖掘出來，從事更有趣、更有吸引力的項(xiàng)目，包括組織發(fā)展項(xiàng)目、專業(yè)發(fā)展項(xiàng)目、工作流程分析，或任何數(shù)量的有趣項(xiàng)目。
扮演一個(gè)更具戰(zhàn)略性的角色在小公司，不僅有機(jī)會(huì)增加人力資源在企業(yè)中的地位，還可以真正幫助公司形成質(zhì)的飛躍，更多的戰(zhàn)略、人力資源將參與到企業(yè)發(fā)展中。
]]>通過采用選擇性關(guān)注的方法——只關(guān)注最合格的候選人——雇主將節(jié)省時(shí)間和金錢，最重要的是，將合適的人帶到合適的職位，最終推動(dòng)盈利。
選擇性關(guān)注首先要結(jié)合一個(gè)循序漸進(jìn)的招聘過程，這個(gè)過程允許企業(yè)以一種經(jīng)濟(jì)有效的方式成功地營銷、尋找、選擇和驗(yàn)證合格的候選人。
如今的求職者在申請工作前會(huì)進(jìn)行大量的網(wǎng)上調(diào)查。通過強(qiáng)大的招聘品牌、招聘網(wǎng)站和資源策略，使你的組織與眾不同，并促使合格的候選人來應(yīng)聘。想要接觸到理想的求職者，你可以把你的職位空缺想成是為你的商業(yè)前景推出一種新產(chǎn)品或服務(wù)。創(chuàng)建一個(gè)能突出你的文化、福利和職業(yè)發(fā)展的招聘品牌來吸引潛在的員工。在工作崗位、你自己的網(wǎng)站和社交媒體平臺(tái)上強(qiáng)調(diào)這些特質(zhì)，以便好奇的求職者發(fā)現(xiàn)。在編寫工作描述時(shí)使用特定于角色的關(guān)鍵字，以確保最感興趣和最有資格的人很容易找到工作。
企業(yè)常常把寶貴的時(shí)間花在那些沒有必要經(jīng)驗(yàn)或不符合工作要求的求職者身上。人才管理軟件可以根據(jù)申請人的資質(zhì)對其進(jìn)行審查，并幫助中小型企業(yè)確定最具競爭力的候選人。因此，招聘經(jīng)理只審核最符合條件的應(yīng)聘者，并建議他們進(jìn)入招聘流程的下一步。你的招聘過程應(yīng)該包括屏幕調(diào)查，模板面試問題和背景調(diào)查。模板和自動(dòng)評分將加快合格的候選人通過面試階段。
積極衡量招聘策略，以決定把錢花在哪里最好。軟件可以幫助HR跟蹤招聘數(shù)據(jù)和招聘結(jié)果，以提高ROI的可見性。例如，中小企業(yè)往往投資于多個(gè)招聘網(wǎng)站，卻不知道哪些渠道(如果有的話)能帶來合適的候選人。招聘軟件可以提供關(guān)鍵指標(biāo)，如申請人總數(shù)、合格候選人數(shù)量和通過每個(gè)網(wǎng)站招聘的新員工。企業(yè)可以利用這些數(shù)據(jù)更有效地支出，并淘汰性能不佳的平臺(tái)。
擁有并遵循一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的招聘流程，可以產(chǎn)生一致性、可擴(kuò)展性和可預(yù)測的結(jié)果，最終建立一個(gè)人才管道，為中小企業(yè)提供長期的動(dòng)力。
]]>以下是對準(zhǔn)備跨越增長鴻溝的公司的10條建議:
現(xiàn)在該產(chǎn)品已經(jīng)不再處于測試階段，需要問的問題包括:每個(gè)產(chǎn)品線的盈利情況如何?那些不能為公司帶愛變化的產(chǎn)品可以被淘汰嗎？如何增加產(chǎn)品的目標(biāo)市場？如何提高單位收入？如何縮短產(chǎn)品銷售周期，降低銷售總成本？如何降低售后維護(hù)成本？
挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，考慮一下還沒有被開發(fā)的市場，以及那些需要通過并購才能實(shí)現(xiàn)的機(jī)遇。
隨著銷售的增長，生產(chǎn)率將會(huì)下降，這主要是因?yàn)殇N售隊(duì)伍不再僅僅由創(chuàng)始人組成。企業(yè)可以通過簡化銷售來應(yīng)對這一點(diǎn)。
根據(jù)行業(yè)情況，用案例或產(chǎn)品的垂直化銷售和營銷團(tuán)隊(duì)。建立一個(gè)產(chǎn)品營銷團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)撰寫產(chǎn)品的營銷需求文檔，向客戶宣傳產(chǎn)品，組建客戶咨詢團(tuán)隊(duì)，銷售宣傳品，簡化產(chǎn)品包裝、信息傳遞和定價(jià)。
渠道推動(dòng)了亟需的非線性增長，但也帶來了風(fēng)險(xiǎn)。雖然渠道戰(zhàn)略并不適合每個(gè)人，但大多數(shù)公司選擇直接與渠道相結(jié)合的方式。
確定該渠道的銷售團(tuán)隊(duì)是否有銷售產(chǎn)品所需的知識(shí)。確保他們有足夠的動(dòng)機(jī)通過銷售業(yè)績激勵(lì)基金來銷售產(chǎn)品，但是也可以考慮用其他方式來補(bǔ)償他們。分配足夠的售前和售后支持。最重要的是，要有耐心，但也要對進(jìn)展持批評態(tài)度。
在進(jìn)入增長階段后，需要將注意力從確保新客戶轉(zhuǎn)移到保留現(xiàn)有客戶并增加銷售。
如果還沒有這樣做，建立一個(gè)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是終生維護(hù)客戶。衡量和激勵(lì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的方法是總流失率和上升銷售水平，或者是“凈流失率”，這是兩者的凈效果。
進(jìn)入增長階段的公司通常規(guī)模足夠大，可以從兩個(gè)級別的管理(例如，副總裁和董事)轉(zhuǎn)換為三個(gè)級別的管理(首席執(zhí)行官、副總裁和董事)，員工也越來越分散。
建立一種透明的企業(yè)文化，包括每季度召開一次全公司范圍的視頻會(huì)議，回顧最新的計(jì)劃、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。安排與公司所有主管的定期會(huì)議。每位高管都應(yīng)該花大量時(shí)間在“前線”，以獲得當(dāng)面評估，并鼓勵(lì)與所有員工接觸。
隨著公司的發(fā)展，個(gè)人辦公室和團(tuán)隊(duì)越來越不了解其他人在做什么。然而，全公司的團(tuán)結(jié)和凝聚力是成功的關(guān)鍵。
把公司的理念、文化和座右銘用語言表達(dá)出來，并尋找具體的方式來體現(xiàn)它們，這樣人們就可以相互聯(lián)系，逐漸形成自己的公司。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)間的會(huì)議、辦公室間的交流、全公司范圍內(nèi)的活動(dòng)，以及在任何可能的情況下，調(diào)動(dòng)不同部門和崗位的人員。
建立一個(gè)強(qiáng)大的中層管理團(tuán)隊(duì)，把責(zé)任委派給他們，賦予他們權(quán)利和自由。鼓勵(lì)中層管理人員積極進(jìn)取，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不怕失敗。
最初的啟動(dòng)決策通常是憑直覺做出的，但隨著公司的發(fā)展，它們必須得到整個(gè)公司定期收集和監(jiān)控的數(shù)據(jù)的支持。
各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)確定和跟蹤關(guān)鍵的年度和季度目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該在整個(gè)組織內(nèi)透明地共享，并且補(bǔ)償應(yīng)該直接與之掛鉤。
隨著公司的發(fā)展，失去對審批流程和支出控制的風(fēng)險(xiǎn)也在增加。分配資源到文件要求的程序和法規(guī)。灌輸確保遵從性的過程和系統(tǒng)。
招聘、培訓(xùn)、授權(quán)和留住人才需要大量的思考、努力和注意力，這是公司成功的關(guān)鍵。人力資源團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由一位直接向CEO匯報(bào)的高管領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槿肆Y源問題具有戰(zhàn)略重要性，需要由一位高管來處理。
]]>1.良好的適應(yīng)能力
有些哲學(xué)家把智力定義為適應(yīng)變化的刺激的能力。這似乎很有見地，往往可以定義一個(gè)員工是否會(huì)成功的新公司。以往成功融入日常生活的證據(jù)可以證明應(yīng)聘者在工作中應(yīng)對各種挑戰(zhàn)的能力。
適應(yīng)能力也是一個(gè)候選人有能力跳出思維定式的標(biāo)志。許多人在試圖解決難題時(shí)目光短淺。能夠跳出思維定式的人將具有獨(dú)特的能力，從她的經(jīng)驗(yàn)中汲取靈感，找到創(chuàng)造性的解決方案。
2.成熟度
許多工作場所的文化都鼓勵(lì)營造輕松愉快的氛圍，讓員工之間可以輕松地相互開玩笑。然而，開玩笑和不成熟是有區(qū)別的。一個(gè)不成熟的人可能會(huì)講粗俗的笑話，或者無法拒絕他人(例如，這在銷售中不是一個(gè)好的屬性)。這可能會(huì)影響辦公室的士氣，損害公司的品牌。
而成熟的員工不僅擁有講一個(gè)適當(dāng)笑話的能力，還會(huì)認(rèn)真對待自己的事業(yè)。他在公司是因?yàn)閷υ妇俺錆M激情，并希望為之做出貢獻(xiàn)。
3.長期潛力
員工保留是任何公司的重要特征。在面試應(yīng)聘者時(shí)，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該關(guān)注那些可能會(huì)揭示他們是否會(huì)成為公司長期資產(chǎn)的問題。簡單回顧一下工作經(jīng)歷或許能回答這個(gè)問題。雖然這并不一定是一個(gè)失敗的決定，但很多短命的工作可能表明候選人很難做出承諾。但他事業(yè)有成，獲得過幾次表彰獎(jiǎng)，這充分說明了他的潛力。
4.誠信度
有些公司的品牌被員工玷污了，而有些公司從誠實(shí)的員工中受益。想想一個(gè)誠實(shí)的機(jī)修工，他明明有機(jī)會(huì)騙客戶為不必要的維修工作買單，卻沒有。這反映了公司的誠信，讓公司看起來更好。一個(gè)正直的員工也愿意為自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任，而不是把責(zé)任推給別人。
在面試過程中，可以問一些問題來評估這個(gè)人是否誠實(shí)。例如，問問她認(rèn)為在工作場所保持正直的好處是什么?
5.互動(dòng)
在面試過程中，不要忽視候選人與自己的互動(dòng)。應(yīng)聘者有一點(diǎn)緊張是很正常的，但除此之外，還要注意基本的禮儀和交談的能力。這不是對她是外向還是內(nèi)向的評估，而是對候選人作為團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)的衡量。與他人相處融洽的員工可以提升辦公室的氣氛，并與客戶建立良好的關(guān)系。
總之，資歷并沒有想象中那么重要，企業(yè)也需要重視應(yīng)聘者是否具備正直、成熟和責(zé)任感等優(yōu)秀品質(zhì)。
]]>1.員工
那些讓企業(yè)從“微型”成長為“小型”的員工不一定有能力讓企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。這就會(huì)讓企業(yè)陷入進(jìn)退兩難。當(dāng)公司已經(jīng)為一位高收入的員工提供了高級職位的支持時(shí)，該如何滿足新員工的需求？雇主是否應(yīng)該辭退忠誠但實(shí)力較差的員工？是否應(yīng)該削減在職員工的薪酬，并在雇傭另一名技能更高的員工時(shí)將其分層？
如果雇主選擇其中之一，這對企業(yè)的士氣和文化有什么影響?
最好的做法是首先不要把企業(yè)置于這種困難的境地。不要把員工的頭銜和薪酬提高到他們的技能、教育和經(jīng)驗(yàn)在公開市場所能獲得的價(jià)值之上。
此外，要與員工坦誠交流，了解隨著公司的發(fā)展，是否需要引進(jìn)更多的人才。
2.人力資源
對于大多數(shù)企業(yè)來說，擴(kuò)大規(guī)模意味著增加員工。但是更多的人會(huì)給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。
招聘、培訓(xùn)、員工表現(xiàn)和責(zé)任、紀(jì)律、文化、DOL審計(jì)和薪酬問題都在挑戰(zhàn)名單上。
當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模并且增加員工，就會(huì)遇到新的和具有挑戰(zhàn)性的人的問題。企業(yè)需要招聘和培訓(xùn)方面的幫助，增加吸引和留住人才的福利，以及增加員工數(shù)量帶來的規(guī)章制度。不要吝嗇人力資源，企業(yè)需要這方面的專家的建議和指導(dǎo)來幫助自己度過過渡期。
3.記錄流程
如果沒有這一步驟，那么企業(yè)在擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)將會(huì)產(chǎn)生更多的困難。隨著時(shí)間的發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境。如何工作的大部分知識(shí)都掌握在有經(jīng)驗(yàn)的員工的腦子里。因?yàn)榱鞒虥]有系統(tǒng)地寫下來，所以沒有正式培訓(xùn)的基礎(chǔ);經(jīng)驗(yàn)豐富的員工只是簡單地傳授他們的知識(shí)。
這種方法不可靠。與任何口頭傳統(tǒng)一樣，隨著時(shí)間的推移，信息會(huì)丟失并出現(xiàn)不一致。如果沒有持續(xù)的培訓(xùn)或文檔，錯(cuò)誤就會(huì)增加?？蛻魧﹀e(cuò)誤和不一致越來越不滿。
當(dāng)企業(yè)開始成長時(shí)，記錄下企業(yè)所做的。完整的過程文檔有許多好處。它確保員工在一段時(shí)間內(nèi)始終如一地完成他們的工作。它還能減少關(guān)鍵員工離職的影響，提高培訓(xùn)的效率和效果。最后，它提供了改進(jìn)的基礎(chǔ)。
4.指標(biāo)
當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小時(shí)，雇主通常涉及企業(yè)的各個(gè)方面。一旦它從一個(gè)小公司轉(zhuǎn)變成一個(gè)大公司，雇主就不能再參與每一個(gè)細(xì)節(jié)了。
指標(biāo)會(huì)說明企業(yè)生意的進(jìn)展如何——有好有壞。沒有它們，企業(yè)就不知道該改善哪些地方，也不知道自己的努力是否有效。指標(biāo)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的月度財(cái)務(wù)狀況。
因此，企業(yè)需要開發(fā)一套健全的每日、每周和每月的關(guān)鍵業(yè)務(wù)度量標(biāo)準(zhǔn)。
]]>其中之一是提高員工保留率。通過把目標(biāo)鎖定在那些完全適合企業(yè)所招聘的職位和公司文化的員工，員工的工作時(shí)長可能會(huì)增加。
投資于人才獲取的另一個(gè)好處是避免了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)雇傭的每一個(gè)人本質(zhì)上都是一項(xiàng)投資。發(fā)布工作崗位、審查應(yīng)聘者、培訓(xùn)他們并將他們?nèi)谌牍拘枰獣r(shí)間和資源。企業(yè)越能確定自己雇傭的人是最合適的人選，就越不需要花費(fèi)時(shí)間和資源去雇傭另一個(gè)人。
在人才獲取過程中投入時(shí)間，也有助于為小型企業(yè)找到原始人才。“原始人才”指的是那些不一定具備工作所需的教育背景或經(jīng)驗(yàn)，但具備能幫助他們在工作中獲得成功的技能和潛力的人。這些招聘可能更具挑戰(zhàn)性，但最終會(huì)有回報(bào)。
人才獲取本身就是一門科學(xué)。在眾多的選擇中，小型企業(yè)可以使用以下幾個(gè)關(guān)鍵的人才獲取策略:
1. 建立良好聲譽(yù)
作為雇主，有意識(shí)地努力去建立自己的聲譽(yù)和品牌會(huì)得到很好的回報(bào)。這部分是為了確保離開公司的員工在談話或評論中對公司有好的評價(jià)。另一個(gè)方面是積極主動(dòng)地與求職者打交道。
2. 宣揚(yáng)發(fā)展機(jī)會(huì)
作為一個(gè)小雇主，企業(yè)的員工經(jīng)常被給予比大公司更直接的責(zé)任。此外，隨著小公司的發(fā)展，員工可以有快速晉升的機(jī)會(huì)，而大公司不一定有這樣的機(jī)會(huì)。向潛在員工展示公司內(nèi)部的晉升機(jī)會(huì)和責(zé)任，是吸引一流求職者的一種方式。
3.多渠道招聘
在建立人才管道的過程中，通過多種渠道接觸潛在員工是很重要的。盡管一些企業(yè)可能認(rèn)為求職者活躍在多個(gè)在線求職平臺(tái)上，但事實(shí)往往并非如此。
4. 建立實(shí)習(xí)或?qū)W徒計(jì)劃
實(shí)習(xí)對于發(fā)現(xiàn)和留住人才至關(guān)重要。此外，實(shí)習(xí)需要相對較低的企業(yè)投資。與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)或貿(mào)易學(xué)校建立伙伴關(guān)系也可以為未來的人才提供渠道。
盲目地發(fā)布空缺職位和招聘信息并不能促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)增長。通過對人才獲取戰(zhàn)略的深思熟慮——即使企業(yè)現(xiàn)在只有三個(gè)員工——是為一個(gè)成功的企業(yè)奠定基礎(chǔ)的必要條件。一個(gè)人才獲取的策略不一定是已經(jīng)很滿的工作之外的壓力;相反，企業(yè)可以簡單地花一兩個(gè)小時(shí)來思考是什么讓公司與眾不同，為什么有事業(yè)心的求職者會(huì)想要在這里一起工作。
]]>盡管上述優(yōu)點(diǎn)頗具吸引力，但在某些方面上，小型企業(yè)可以與大型企業(yè)競爭，甚至在某些情況下勝過大型同行。
在聘用之前，將小型企業(yè)品牌的優(yōu)勢與潛在應(yīng)聘者相結(jié)合是加強(qiáng)招聘工作的一種方法。以下五種特點(diǎn)可以幫助企業(yè)成功吸引求職者。
1.敏捷性
當(dāng)涉及到一些改變時(shí)，大公司通常會(huì)陷入流程和官僚主義的文書工作中，而小公司有迅速行動(dòng)的靈活性。一線員工可以直接與CEO或老板溝通，他們可以在數(shù)小時(shí)或數(shù)天內(nèi)，而不是數(shù)周甚至數(shù)月的時(shí)間內(nèi)，獲得項(xiàng)目或計(jì)劃的開工許可。
此外，部門的約束和監(jiān)督通常更靈活。例如，當(dāng)一家小公司決定發(fā)起一項(xiàng)變革時(shí)，比如企業(yè)對其信息進(jìn)行品牌重塑，他們可以馬上著手進(jìn)行。以他們自己的節(jié)奏對標(biāo)識(shí)、使命、信息等進(jìn)行徹底的改變，而不是由遙遠(yuǎn)的部門來運(yùn)作。
這種靈活性吸引了求職者，他們希望對目標(biāo)公司產(chǎn)生迅速而直接的影響，而不是參與到令人感到沉悶和失去動(dòng)力的日常工作中。
2. 成長機(jī)會(huì)
在大企業(yè)里，升職的機(jī)會(huì)似乎無窮無盡，因?yàn)槟抢锟赡苡袩o數(shù)的地點(diǎn)、部門、部門等。然而，不利的一面是，強(qiáng)大而又常常突兀的人力資源程序使晉升過程變得復(fù)雜和/或延長。例如，一些大公司要求員工在一個(gè)職位上工作一段時(shí)間，以便考慮下一個(gè)級別的晉升。此外，下一個(gè)級別的晉升可能需要調(diào)到一個(gè)新的城市、省份甚至國家，這可能不符合員工的工作或生活目標(biāo)。
而一個(gè)小公司往往是扎根于一個(gè)家庭基地，而不是在全國各地分散的員工和地點(diǎn)。它通常不會(huì)陷入如此嚴(yán)格的人力資源規(guī)則，招聘經(jīng)理可以在瞬間做出決定，將員工提升到下一個(gè)級別。今天，一名員工是初級的客戶服務(wù)代表，負(fù)責(zé)接聽電話以安撫不滿的客戶;第二天，他們是外部銷售代表，與出手闊綽的客戶握手并達(dá)成交易。
此外，由于小公司的整體關(guān)系密切，從行政助理對日常運(yùn)營的投入程度來看，他們不太可能在短時(shí)間內(nèi)成為管理領(lǐng)導(dǎo)者。
3.工作內(nèi)容多樣化
在大公司里，員工通常被要求專注于某個(gè)特定領(lǐng)域的工作。雖然這最初可能會(huì)吸引一些尋求在某一領(lǐng)域獲得專業(yè)知識(shí)的人，但對另一些人來說，它可能過于枯燥。一段時(shí)間后，這樣一個(gè)狹隘的工作可能會(huì)變得重復(fù)和乏味。
然而，規(guī)模較小的公司可能會(huì)要求員工某天為網(wǎng)站撰寫產(chǎn)品文案，第二天帶客戶參觀展廳，最后一周為他們最喜歡的客戶訂購獎(jiǎng)品。
此外，由于員工往往更精簡，任何一名員工的缺席往往意味著其他人會(huì)填補(bǔ)空缺，從而使角色和職責(zé)更加多樣化。
4.與上司的距離
在一家跨國企業(yè)，大多數(shù)員工和他們的高管之間的距離太大。然而，在小公司，每個(gè)員工可能定期與高層領(lǐng)導(dǎo)交談。如果一個(gè)員工產(chǎn)生了一個(gè)想法，他們可以走進(jìn)老板的辦公室進(jìn)行闡述。如果他們對自己目前的工作或者只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決的局面不滿意，他們就需要從大公司解放出來。
5. 發(fā)展空間更大
許多小公司意識(shí)到他們還有欠缺的地方，因此能夠?qū)δ切┯胁拍?、有進(jìn)取心的人持開放態(tài)度，從而幫助推動(dòng)公司進(jìn)入下一個(gè)階段。一個(gè)聰明的、專注于解決方案的員工可以利用他們獨(dú)特的才能來彌補(bǔ)生產(chǎn)力、客戶關(guān)懷、質(zhì)量、利潤等方面的差距。這種開放性也讓有抱負(fù)的人才能夠自編自演，創(chuàng)造自己的角色，靈活地提升自己的價(jià)值，與公司的上升軌跡保持同步。
]]>對于小型企業(yè)來說，與其將招聘視為行政工作，這種看法其實(shí)尚未明確招聘的實(shí)質(zhì)，不如將招聘過程視為對公司未來和增長潛力的關(guān)鍵投資。
雖然小企業(yè)往往希望快速高效完成招聘工作，但不要在無準(zhǔn)備的情況下就草率開始面試候選人，直到企業(yè)準(zhǔn)備好時(shí)，再迅速采取行動(dòng)也不晚。當(dāng)然，如果拖延流程太長時(shí)間，則可能會(huì)錯(cuò)失有價(jià)值的優(yōu)秀員工。一旦準(zhǔn)備好擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)，請遵循以下最佳實(shí)踐方法以充分利用小企業(yè)的招聘流程優(yōu)勢。
一、減少招聘信息中職位描述的字?jǐn)?shù)。
企業(yè)和招聘經(jīng)理往往會(huì)寫冗長的職位描述，其中包括有關(guān)公司現(xiàn)狀，工作職責(zé)和個(gè)人責(zé)任的大幅段落，以及一長串所需技能的要求。但實(shí)際上，盡管應(yīng)聘者應(yīng)了解該職位的工作內(nèi)容和范圍，但大量的文字可能會(huì)給求職者帶來過大的壓力。
人格特質(zhì)和軟性技能（如聽力和溝通能力）可以更好地預(yù)測某人在特定角色中的表現(xiàn)。HR更有可能在面試中才能確定這些特征，因此不要過分擔(dān)憂，尋找與職位描述完全匹配的簡歷是非常困難的事。
二、提出開放性問題并從答案中獲取有效信息。
對于小企業(yè)而言，在面試中向候選人提出開放性問題，將使企業(yè)掌握一些關(guān)于應(yīng)聘者軟技能的信息，這些技能可以說明他們在工作中的表現(xiàn)。例如，HR可以詢問應(yīng)聘者所從事的項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)或工作中的問題。
另外，HR還應(yīng)該對關(guān)于候選人的相關(guān)工作內(nèi)容有所了解，以便可以充分判斷候選人能力。如果有多個(gè)招聘經(jīng)理進(jìn)行面試，那么應(yīng)該提前就招聘期望達(dá)成一致。任何主管或HR進(jìn)行面試時(shí)應(yīng)該就問的問題在風(fēng)格、內(nèi)容和公司文化上給求職者留下一個(gè)有凝聚力的印象。
三、從第一個(gè)電話開始營造一種歸屬感。
從與求職者的第一次接觸開始，請確保他們覺得自己受到企業(yè)尊重，會(huì)在公司中占有一席之地。讓求職者明白他們將會(huì)在工作場所受到重視，無論他們在組織中的職位如何。
一旦新人加入團(tuán)隊(duì)，企業(yè)應(yīng)該對他們在整個(gè)招聘和入職過程中保持相同的熱情。這樣所有新員工都會(huì)感到自己在企業(yè)中擁有未來。
]]>一、為什么企業(yè)在招聘工程師或技術(shù)人才時(shí)時(shí)常會(huì)面臨挑戰(zhàn)？
著名人力資源專家艾琳·勒納（Aline Lerner）是一名工程師兼招聘人員，她提出在招聘技術(shù)型人才時(shí)需要集中改善與尋找契合的應(yīng)聘人員與工作技能上的連接點(diǎn)，面試和雇用工程師需要有技巧的招聘系統(tǒng)和流程。招聘工程師和技術(shù)人才的挑戰(zhàn)比招聘其他候選人所帶來的挑戰(zhàn)更大。這是一個(gè)競爭激烈的市場，尤其是當(dāng)企業(yè)正在尋找高級人才時(shí)，吸引高水平人才為企業(yè)效力真的很難。 以下是與大品牌競爭時(shí)如何招募需求技術(shù)人才的一些想法和建議。
二、企業(yè)在招聘工程師或技術(shù)人才時(shí)應(yīng)該怎么做？
1.在招聘內(nèi)容中展示企業(yè)真實(shí)需求。
對于那些想要在招聘競爭中脫穎而出的公司而言，必須將企業(yè)現(xiàn)狀真實(shí)性放在首位。這樣招聘的員工不僅會(huì)忠于您的品牌，而且還會(huì)具有較強(qiáng)的品牌意識(shí)，只有讓員工深入了解企業(yè)需求，才能正確判斷自己是否能夠在這個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這會(huì)促使他們加倍努力，為企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)添磚加瓦。尤其是在招聘工程師和技術(shù)人才時(shí)，企業(yè)需要提供簡潔的應(yīng)聘要求和具體的薪酬水平，這樣才能展現(xiàn)企業(yè)與競爭對手之間的差異與優(yōu)勢。
2.讓企業(yè)核心管理人員參與招聘流程。
通常情況下，規(guī)模較小的公司都會(huì)縮小招聘人員和企業(yè)品牌經(jīng)理之間對于業(yè)務(wù)內(nèi)容了解水平的差距。因?yàn)?，如果了解企業(yè)運(yùn)行軌道的核心管理人士參與此過程，一切都會(huì)變得更容易。所以，對于中小型企業(yè)而言，在合理的范圍內(nèi)，讓核心管理人員親自參與面試流程可以提高面試效率，他們既能簡明扼要的提出問題，也可以說出自己想說的話而不必?fù)?dān)心是否專業(yè)的問題。至少，管理者們在做出決定時(shí)不必經(jīng)過人力資源和其他相關(guān)部門的批準(zhǔn)。他們通常對公司的使命和價(jià)值觀更加了解，而這正是邀請他們參與招聘流程的根本原因。
]]>“MBO”，“KPI”，“BSC”，“OKR”相繼而生。然而，大多數(shù)企業(yè)并沒有掌握績效管理的理念精髓，尤其中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)變動(dòng)頻繁，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，崗位職責(zé)不斷變化，導(dǎo)致績效執(zhí)行起來比較困難。面對這些問題，中小型企業(yè)績效管理怎樣才能匹配現(xiàn)階段發(fā)展模式呢？
我們首先要清楚，因業(yè)務(wù)變動(dòng)頻繁，組織架構(gòu)調(diào)整，崗位職責(zé)變化……導(dǎo)致績效陷入困境，究其根本原因，是企業(yè)先天發(fā)展不足。
在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)最核心的目標(biāo)是生存下去，戰(zhàn)略定位、方向和業(yè)務(wù)模式框架等方面都相對模糊。但在這階段，經(jīng)常有很多HR一提起績效，就想到KPI，似乎KPI就是一個(gè)坎兒，跨不過去就走不動(dòng)了。
其實(shí)說到底，績效僅僅是一個(gè)工具，過分迷信、照搬績效，對于企業(yè)初期來說反而會(huì)適得其反。在實(shí)施的時(shí)候，因地制宜才是上策。 因此，在這一階段，系統(tǒng)的、全面的績效管理顯然無法匹配。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用最簡潔的方式實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)力牽引。
比如應(yīng)將重點(diǎn)放在目標(biāo)與計(jì)劃管理上，不要過多強(qiáng)調(diào)績效管理循環(huán)；目標(biāo)要聚焦于資金管理，市場拓展等領(lǐng)域，而不是在績效輔導(dǎo)和過程指標(biāo)設(shè)置上投入過多的精力；由于組織尚未成型，部門績效與認(rèn)個(gè)績效不應(yīng)明顯區(qū)分層次；對于核心成員，應(yīng)以中長期股權(quán)激勵(lì)為主，減少評價(jià)結(jié)果與收入的聯(lián)系性，增大彈性空間。
經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期的生死抉擇，企業(yè)將進(jìn)入快速成長期。這一階段企業(yè)的特點(diǎn)有：戰(zhàn)略目標(biāo)和方向相對清晰，業(yè)務(wù)模式基本成型，戰(zhàn)略重點(diǎn)快速壯大進(jìn)入主流市場的競爭領(lǐng)域等。
而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張，對管理的規(guī)范性要求增強(qiáng)，此時(shí)績效管理的定位應(yīng)該是通過制度規(guī)范，不僅保證戰(zhàn)略目標(biāo)牽引，又最大限度地發(fā)揮目標(biāo)與激勵(lì)的協(xié)同效應(yīng)，以此吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才。
這一階段，企業(yè)可以參考如下做法： 明確績效計(jì)劃，績效評價(jià)環(huán)節(jié)的規(guī)則；目標(biāo)聚焦于市場份額、銷售渠道、產(chǎn)品管理等幾個(gè)領(lǐng)域；確立職能型組織架構(gòu)；劃分組織績效、部門績效與個(gè)人績效的層次；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的同時(shí)也鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)展；評價(jià)結(jié)果與收入掛鉤緊密，規(guī)則明晰等。
總之，任何績效管理的方法和工具都不是完美的，它們各有所長，也各具局限性。如何將績效管理發(fā)揮得好，主要在于企業(yè)對自身的認(rèn)知程度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身規(guī)模和模式，選擇貼合實(shí)際情況的績效管理，并做到時(shí)刻反省，持續(xù)改善，才能有效匹配各階段的發(fā)展模式。
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